martes, 23 mayo 2017

Aritz Suescun y Joserra Díaz

Aritz Suescun y Joserra Díaz

Una información de Cristina Altuna para Navarra Capital

Más de medio centenar de personas asistieron a la conferencia que el movimiento Agile Navarra organizó en la Universidad Pública de Navarra (UPNA) en el que se dieron a conocer varios casos reales de empresas en las que esta metodología forma parte de su cultura y su día a día de trabajo.

Joserra Díaz, de la consultora Agilar, explicó que Agile es un movimiento surgido en 2001 para aglutinar a muchas metodologías que se venían utilizando, y que pretendían “responder mejor ante la incertidumbre, trabajar con procesos de adaptación poniendo como base a las personas y sacar su máximo potencial“.

Se trata de sistemas donde lo importante es la gestión del conocimiento. Es muy difícil “generar visión compartida entre personas porque no nos leemos la mente, por lo que se trabaja mucho para que la información sea lo más transparente y lo más visual posible“. En esa línea, “donde más fluye la información entre personas es en un equipo, es el núcleo mínimo de compartir información“.

La implantación de Agile en las empresas es cada vez mayor, aunque algunas organizaciones se resisten ante el cambio de roles que se introducen. Y es que, cuanto más escalas en la jerarquía, más difícil es compartir información, por eso las jefaturas desaparecen para funcionar en redes, donde todos pueden decidir. “No importa tanto la posición que ocupas en la compañía, sino el valor que aportas“, explicó Díaz. Además, el mercado evoluciona cada vez más rápido, por lo que “se necesitan modelos organizativos adaptables y flexibles“.

EQUIPOS Y PERSONAS

Aritz Suescun, en representación de la empresa Biko, explicó la implantación del método Agile en la compañía, iniciada en 2009. Un proceso que estuvo centrado en la organización de “equipos de verdad”, fomentando el sentido de la pertenencia a estos grupos con pequeños detalles. En este cambio de metodología, se impulsó la autoorganización de los equipos, como miniempresas, en los que “nadie dice a nadie cómo organizarse”, de tal forma que cada núcleo “sea dueño de su destino”.

En esta novedosa estructura organizacional, donde no existen los jefes de grupo, se fomenta la autonomía del equipo, junto la colaboración de todos ellos. La metodología Agile avanza, así, hacia “una cultura compartida” en la empresa, donde la transparencia es fundamental, “porque compartir conocimiento es clave”.

Esa puesta en común de la información, permite a los 50 empleados de la compañía decidan sobre “cuestiones estratégicas de la compañía o colaboren en el despliegue de la cultura de la compañía. De esta forma, los trabajadores conocen las fortalezas y debilidades, pudiendo anticiparse a las situaciones y aportando posibles estrategias que garanticen el éxito futuro.

Suescun destacó, en este sentido, la necesidad de orientar el trabajo al cliente y a los resultados. El cliente es, aseguró, “el centro de todo” y, para ello, en Biko se organizan sesiones corporativas con el cliente. Se trata de alcanzar una “visión compartida, porque muchas veces creemos que ambas partes pensamos lo mismo, pero luego descubres que no”.

AGILE

La jornada terminó con una actividad, en la que los asistentes se organizaron en pequeños grupos de 5 personas, elegidos al azar, para reflexionar sobre las implicaciones, efectos e impactos que puede originar la implantación de estas metodologías ágiles en una compañía con una estructura tradicional.

El movimiento Agile busca avanzar respecto a las metodologías tradicionales, ya que los proyectos actuales necesitan ser más dinámicos y adaptables a los cambios. Para eso, se centra mucho más en la relación y feedback al cliente, los proyectos están abiertos a cambios y se valoran más las personas.

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