martes, 30 mayo 2017

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Una información de Cristina Altuna para Navarra Capital

El 2013 fue un año complicado para el sector TIC en Navarra y este 2014 no ha respondido a las expectativas que se habían marcado, inicialmente. Se han hecho ajustes y siguen siendo muchos los retos, pero también los conflictos que hay que sortear. Se habla de innovación, internacionalización, cooperación, “palabras muy fáciles de decir, pero muy difíciles de aplicar“, asegura la gerente de la Asociación de Empresas Navarras de TIC (ATANA), Nerea Corera.

Para cubrir las carencias que las pymes del sector presentan, ATANA ha organizado esta semana unas charlas sobre el método Kaizen que ha impartido Ángel Medinilla, de Proyectalis, y que está considerado como un referente internacional en la implementación de la metodología ágil en las empresas.

MÉTODO KAIZEN

Kaizen es una palabra japonesa que significa la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar, por tanto, esta metodología consiste en eliminar los desperdicios y los despilfarros de los sistemas productivos actuales. Todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo.

Ángel Medinilla

Ángel Medinilla en una clase

En España hay una “falta” de cultura de la excelencia, la responsabilidad o la proactividad. “No hay que esperar a hacer lo que te digan; hay que proponer, investigar, innovar y crear, porque eso es lo que nos da una ventaja potente”, defiende Medinilla.

El método Kaizen lo que hace es activar la reflexión en las empresas y eso parte por entender que “los instrumentos y la tecnología sin las personas no valen nada”. Es como tratar de imitar a un pintor, explica Medinilla, “podemos comprar los mismos pinceles, las mimas pinturas y los mismos lienzos, pero la magia no está en las herramientas, lo que debemos implementar son los principios y los valores”.

Las personas son las que “marcan la diferencia”. Por eso, primero es el quién y luego el qué. “Mira primero quién quieres que suba al autobús de tu empresa, con que trabajadores quieres contar, y una vez que tienes a la gente adecuada, discute y reflexiona con ellos qué es lo que se puede hacer, qué producto, qué mercado, qué cliente, etc”. Aquí, sin embargo, las empresas tienden a hacer lo contrario: quiero hacer este producto y, entonces, empiezo a contratar.

OBSTÁCULOS

En la implantación de la metodología Kaizen se dan dos problemas clásicos: la inercia cultural y la resistencia al cambio.

Cambiar una cultura es “muy difícil”, explica Medinilla. “El esfuerzo por cambiar la filosofía de una empresa debe ir acompañada de un seguimiento constante del proceso, porque si no, el ser humano termina volviendo a su estado primitivo”.

En ese seguimiento constante del proceso entra en juego la gestión del cambio. “Una cosa es entender la metodología que se quiere implantar; otra muy distinta, aplicarlo”. A la gente le cuesta cambiar, cuenta Medinilla, y es un proceso que lleva mucho tiempo. Un error habitual de las empresas es decir “arrancamos con el nuevo método el 1 de enero”. “Eso es siempre traumático y genera rechazo, se ve como un agresión y un intento de cambiar a las personas”, afirma Medinilla.

RETROSPECTIVA

Medinilla3Es una práctica potente dentro de las metodologías ágiles, que consiste en que, periódicamente (cada semana o dos semanas), los equipos de trabajo hacen una pequeña reunión de 1 ó 2 horas para ver cómo han trabajado en la última semana e intentar potenciar lo que se ha hecho bien, así como eliminar los impedimentos encontrados. De ahí, se define un plan de mejora que se establece en las próximas semanas, para volver a ser analizadas. “La gran potencia de la retrospectiva es que sostiene un esfuerzo de mejora continua sobre el tiempo, en vez de hacer grandes eventos anuales de objetivos o  plan estratégicos de los que a los 6 meses nadie se acuerda”.

TIEMPO

Muchas veces se acude a la “falta de tiempo” como excusa para no acometer el cambio. “Es una manera de no intentar pensar que estamos haciendo las cosas de forma incorrecta, al cerebro no le gusta pensar que la culpa es nuestra, y entonces se da el fenómeno de la disonancia cognitiva: el cerebro genera una explicación alternativa de la realidad con la que nos resulta más fácil convivir y “no tengo tiempo” es una de ellas, clarísima”.

Las empresas tienen que entender que las reuniones no son trabajo improductivo. Lo equipos exigen e implican comunicación. “El tiempo que los equipos emplean para comunicarse y reunirse para decidir cosas, no es trabajo adicional, es el trabajo”.

Otra cosa es que las reuniones sean improductivas. En ese caso, “la respuesta tampoco es dejar de hacer las retrospectivas, porque cuando las ventas no funcionan la solución tampoco es dejar de hacer ventas”.

LIDERAZGO

En la construcción del equipo la motivación y el liderazgo son factores importantes. Pero, “el liderazgo en Occidente está mal entendido, porque relacionamos el liderazgo al gerente o jefe, y eso no es así”. Líder, explica Medinilla, “es aquella persona con la que tú te identificas y sigues; aquella persona que cuando algo falla todos le miramos”.

El gerente tiene que ocuparse de gestionar, es decir, de montar un entorno en donde los equipos crezcan y brillen o eliminar impedimentos para los equipos. Pueda darse incluso la situación en la que “cuando el gerente actúa como líder del equipo, al tener una posición de poder tan potente, altera las dinámicas de trabajo del equipo; no nos atrevemos a ser sinceros, porque está el gerente, el que contrata y despide, la que te sube el sueldo o penaliza”.

Implementar una filosofía Kaizen exige compromiso. “No es extraño que este método multiplique la eficiencia de los procesos de las empresas por 3 ó 4 veces, lo que es poco habitual es que las empresas se comprometan a hacer este tipo de esfuerzos, porque todo proceso de cambio requiere de un esfuerzo, de una inversión”.

ATANA

En total una veintena de profesionales del sector TIC de Navarra disfrutaron de esta jornada impartida por Medinilla y organizada por ATANA. La asociación busca cubrir las carencias que surgen, especialmente en las pymes, que representan al 80% del sector. Para ello se organizan cursos de “formación muy técnica y otras más transversales de mejora de organizaciones“, explica la gerente de la asociación.

Una ayuda que se trata de prestar en momentos complicados para un sector en donde la media de trabajador por empresa se sitúa entre los 12 y 15 personas; tan sólo 6 ó 7 empresas superan los 100 empleados en la Comunidad Foral.

El ejercicio pasado fue “muy duro” reconoce Corera que explica que en Navarra se está dando un movimiento en el que “los profesionales del sector TIC saben que es muy difícil que les contraten, por lo que aprovechan su conocimiento para montar empresas, con 2 ó 3 socios, apuntando a un nicho de mercado muy concreto“.

Se necesita “mejorar” la cooperación entre las empresas, porque “músculo hay en Navarra“. Desde Atana echan en falta “la colaboración público-privada, porque la privada-privada sí funciona“.

 

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