En NANO Automotive casi todo es nuevo. Tan nuevo que hasta hace poco debió de oler a cemento. Al blanco de sus paredes le quedan años para tornarse en amarillento y los valores empresariales se han abrazado al concepto «verde». Todo es nuevo menos lo más importante, en palabras de su director, Carlos Rojo: «el capital humano», entendido como el principal calor de la organización. Partir de cero les ha hecho más fácil sumergirse de lleno en la industria 4.0 y en el campo de la digitalización.
Una corte de directivos coreanos y japoneses se mezclan con los trabajadores riberos en los pasillos acristalados de la nueva planta. Hay sonrisas, apretones de manos y otros gestos de abultada generosidad. La ocasión lo requiere. Este martes 4 de julio, a las 12 del mediodía, celebran su presentación en sociedad. Han invertido más de 8 millones de euros y sus 115 empleados miran al futuro con más claridad, incluso con optimismo, desde los 6.000 metros cuadrados que ocupa su flamante nueva nave. Las cuentas les salen: de los 19 millones facturados en 2016, se espera llegar a los 22 cuando finalice el ejercicio actual.
El camino no ha sido precisamente de rosas. La historia, por contextualizar el periplo, comienza, en 2010, cuando SKF vende su línea de «aros» a la empresa coreana KPF. Una operación estratégica difícil de digerir para los trabajadores afectados. Un revés que adquiere otra dimensión cuando la nueva organización entra en concurso de acreedores. Poco después, en 2015, la compañía coreana Nano Corp, dedicada a la fabricación de catalizadores industriales, adquiere KPF Tudela. En 2016, tras una ampliación de capital, entra en el accionariado la empresa de trading japonesa Sojitz Corporation.
«Los 30 años de experiencia que tienen muchos de nuestros trabajadores es lo mejor que tiene esta empresa. Son auténticas máquinas humanas».
PREGUNTA (P): ¿Cómo se siente cuando faltan unas horas para la inauguración de la planta?
RESPUESTA (R): Me siento muy bien. Tranquilo. En un año y medio hemos hecho cosas increíbles; gracias, sobre todo, al equipo humano que tenemos. Impone un poco contar hoy con la presencia de Jack Moon, presidente de Nano AutomotivE; D.W.Shin, presidente de Nano Corporation y Tatsumi San, director de Sojitz. A la hora de trabajar, son culturas diferentes, pero tenemos un «link» común en nuestro presidente, Jack Moon, que ha sabido tender puentes para facilitar el entendimiento entre culturas. Nos ha guidado. Tiene mucha confianza en nosotros. Le hemos demostrado que sabemos pasar de las palabras a los hechos. En este tiempo, hemos sido capaces de montar la nave, que ha incluido adquirir nueva maquinaria, renovar maquinaria de tornería, instalar un nuevo horno de temple y revenido, un generador de nitrógeno, instalaciones de aire comprimido y electricidad independiente. Sin olvidar que hemos mejorado las condiciones de los trabajadores.
P: Cuando SKF vende a KPF su línea de producción de aros, gran parte de la actual plantilla de NANO Automotive vivió un tiempo convulso y lleno de incertidumbre, ¿qué recuerda de aquello?
R: Esa decisión estratégica de SKF fue complicada para los trabajadores. Me trasmitían sus miedos. Todos los cambios cuestan. Y salir de una empresa como SKF, mucho más. Era un paso atrás para mucha gente. Para mí fue un reto. Llegué como jefe de Calidad, a los tres meses de producirse el cambio. Es cierto que teníamos una situación complicada, pero también sabíamos que podíamos sacar adelante cualquier problema.
P: ¿Qué momento le viene a la memoria como el más difícil de este viaje?
R: Sin ninguna duda cuando KPF presentó el concurso de acreedores. Hubo un tiempo de mucho riesgo, incluso vimos la puerta del inem cerca… Ocurrió cuando se ponen en la mesa los datos reales de la empresa: era rentable, pero necesitaba grandes inversiones.
NANO Automotive busca situarse a la vanguardia de las empresas que cuidan al trabajador tanto como al producto.
P: ¿Qué sucede a partir de ese momento?
R: Cuando demostramos, con datos, que podíamos ser rentables, aparecieron cinco grupos industriales muy fuertes con ganas de comprar. Fue un error no hacer esta nave mucho antes. Y no hay que olvidar, además, que su construcción ha estado parada mucho tiempo, desde 2013. ¿El motivo? La estrategia de KPF Corea no era quedarse aquí. Esto nos ha llevado, para mantener la producción, a compartir espacio con SKF y no ha sido fácil.
P: ¿Cómo ve el futuro?
R: Prometedor. Jack Moon, presidente de Nano Automotive, y D.W.Shin, presidente de Nano Corporation, tienen acciones personales en este proyecto, de su propio capital. Eso dice mucho.
P: ¿Cómo ha influido en la motivación del equipo todo este proceso?
R: Está muy motivado e irá a más, a pesar de que cuesta entender la situación y adaptarse a los cambios. Y más viniendo de dónde venimos: SKF, una empresa de referencia en cuanto a salarios, etcétera. Aquí tenemos máquinas humanas, con poco son capaces de hacer grandes cosas. Lo mejor que tiene esta empresa es los 30 años de experiencia que tienen muchos de sus trabajadores. Lo que han vivido les ha hecho más fuertes.
P: Afirma que partiendo de cero se ha creado una empresa del siglo XXI, explíquemelo mejor.
R: Si sales fuera, a la planta, verás que no estamos a oscuras. Hay mucha luz en el puesto de trabajo, las máquinas están protegidas y cuidamos mucho a nuestros trabajadores. Un empleado motivado es más productivo, esto es de cajón. La robótica, el Internet de las cosas… Un empleado desde casa puede saber el estado de su máquina. Incluso nuestro presidente puede conocer nuestro día a día en todo momento, desde donde esté. Es una forma de poder analizar los datos de las máquinas en cada momento, si hay consumos excesivos de energía, nos indica que tenemos un problema, por ejemplo.
P: Esto significa que se están adaptando bien a la transformación digital, tan demandada ya por la administración. Pero, ¿cómo responden sus empleados a estos cambios?
R: Le voy a poner un ejemplo, tenemos un sistema de recogida de viruta robotizada. La primera reacción de la gente es: ‘esto no va a funcionar’. Pero lo que teníamos antes no daba flexibilidad para el futuro. Hoy hacemos aros, pero el día de mañana podemos hacer otra cosa y estamos preparados para todo.
P: ¿Están pensando, entonces, en introducir nuevos productos?
R: Nuestro único cliente es SKF y esto es un riesgo. Vamos a trabajar en diversificar productos y clientes, tanto nacionales como internacionales. Tener un mercado más abierto garantiza el futuro. Aunque la automoción, muy rápida en otras cosas, conlleva mucho tiempo en todo lo que tiene que ver con la aprobación de nuevos clientes, etcétera.
P: Jack Moon, presidente de Nano Automotive, explicará dentro de unas horas el proyecto de futuro de la empresa, ¿hará algún anuncio en esta dirección?
R: ¡Esperemos! (risas). Él tiene muy claro todo lo referente a la diversificación.
P: La introducción de nuevos productos requerirá de perfiles especializados. ¿Es complicado en La Ribera contar con los profesionales adecuados?
R: Nos está costando encontrar gente para trabajar en las máquinas. Lo ideal es tener un técnico con actitud, pero no es fácil. ¿Que qué se puede hacer? Coger gente con actitud y formarla.
P: ¿Me está contando que para ustedes, por encima de la formación, son más importantes otras bondades? No sé si hablo con un directivo español o anglosajón…
R: La formación técnica ayuda, pero por encima está la actitud del trabajador, porque es lo que hace que uno se coma el mundo. Claro que tiene que haber técnicos, siempre hemos partido de la FP como requisito básico para trabajar en este sector. Pero aquí hay gente que no la tiene y, sin embargo, están comprometidos con nuestro proyecto y trabajan muy bien. También, por supuesto, tenemos trabajadores con FP muy buenos.
«Nuestro único cliente es SKF y esto es un riesgo. Vamos a trabajar en diversificar productos y clientes, porque tener un mercado más abierto garantiza el futuro».
P: Ustedes aseguran que son una empresa verde, ¿nos lo explica?
R: Se puede ganar dinero sin perjudicar el medio ambiente. Aquí consumimos energía producida por energía renovable. Y no son precios caros. Tenemos que fomentar este tipo de cultura en las empresas. Todos nos beneficiaremos de ello. En cuanto a los trabajadores, fomentamos hábitos saludables en la alimentación: durante unos días, en la cantina, hemos tenido manzanas. Seguro que a alguien hemos ayudado a querer alimentarse un poco mejor. Incluso hemos tenido un fisioterapeuta para cuidar a nuestra gente.
Una información de Germán Pérez, desde Tudela, para Navarra Capital.
