viernes, 26 mayo 2017

Javier OngayDe acuerdo con el Informe Anual 2014-15 de la Comisión Europea, 99 de cada 100 empresas encajan en los parámetros que definen a la PYME, es decir, menos de 250 empleados. Y dentro de este bloque, 9 de cada 10 son “micro-empresas”, o sea con menos de 10 empleados. Significa, como el propio informe reconoce, que la PYME es la columna vertebral de la economía europea. 

Los datos parecen descubrirnos de pronto que miles de pequeños negocios, comercios, talleres, despachos etc., son los que de verdad sostienen el edificio de la economía en Europa, otorgando a sus responsables y trabajadores un papel que, curiosamente, no es el que se refleja en los medios salmón, ni las agendas de los políticos y las grandes organizaciones empresariales.

Sin embargo, esta casi permanente “marginalidad” no es el tema al que hoy pretendo dedicar estas líneas. Al revés, y casi a modo de consuelo, propongo fijarnos en las “ventajas de ser pequeño”, que las hay y muy apreciables. De hecho, abundan los estudios, infografías y análisis sobre el tema, pero prefiero fijarme en las opiniones y comentarios recogidos de los propios implicados a lo largo de muchos años en contacto profesional con Pymes locales y nacionales. Destaco algunas:

  • El equipo como estructura orgánica. En las organizaciones grandes difundir el concepto y aplicar la filosofía de “trabajo en equipo” suele ser un reto no menor. Por lo general, las ventajas evidentes de esta fórmula, de hecho, se suelen trufar de ciertas resistencias profesionales, burocracia, controles estrictos, etc. Además, la idea de equipo se circunscribe solo a proyectos o departamentos; suele ser por tanto instrumental como coyuntural.

En la PYME, por el contrario, la filosofía de trabajo en equipo lleva implícito un compromiso con la propia empresa, más allá de aspectos puramente productivos u organizativos. Significa que el conjunto de trabajadores se siente implicado con los resultados (que, por transversalidad, le afectarán directamente) y, en suma, por su futuro. De esta forma, el vínculo  entre trabajador y empresario no se establece tanto por delegación de responsabilidades sino por un desafío compartido. De ahí que la colaboración entre las personas surja de manera más fluida. El brainstorming, por ejemplo, que en una empresa grande exige convocatoria previa, ajuste de agendas, local reservado y pauta estipulada, en una pequeña empresa puede resolverse a la hora del almuerzo, junto a la máquina del café. Y el resultado, cada uno a su escala y en función de sus necesidades, será igual de válido.

  • La agilidad en la gestión. Como consecuencia de una estructura menor y un organigrama escueto, la “cadena de mando”, en su sentido literal, se simplifica y la toma de decisiones se agiliza. La velocidad de reacción ante cualquier nuevo escenario de mercado, problema productivo o imprevisto financiero, por ejemplo, suele ser condición para resultados más efectivos y en eso la micro y pequeña empresa juega con ventaja.

Este atributo no conviene confundirlo con la “dictadura” que ciertos pequeños empresarios creen que deben aplicar en “su” empresa. Tener el mando e incluso nadie a quien rendir cuentas no ha de suponer creer que se tiene siempre razón. Las empresas de éxito, y más si cabe las pequeñas, no lo suelen alcanzar sobre la clarividencia de su promotor sino sobre la capacidad de su equipo de profesionales. Un empresario-jefe inteligente asumirá tanto que tiene en sus manos la capacidad indiscutible de decidir como la necesidad de apoyarse en su gente para acertar.

  • Capacidad de adaptación. En una reciente aproximación al concepto de “Comunicación líquida planteaba la necesidad de huir de esquemas rígidos en la comunicación institucional y comercial. Lo mismo cabe aplicarse al resto de parcelas empresariales. En la Empresa, como en la naturaleza, no sobrevive y prospera el más fuerte sino que el mejor sabe adaptarse y casi mimetizarse con su entorno. Esto sin duda es más fácil en la pequeña empresa que, por serlo, es más ágil en sus movimientos. La traducción puede ser mayor innovación de productos, agilidad en las estrategias comerciales o adaptación constante de los recursos humanos disponibles, por ejemplo.
  • Polivalencia de las personas. El éxito de las pequeñas empresas suele asentarse en su especialización: hacer algo muy concreto, producto o servicio, y hacerlo muy bien como forma de impedir la entrada del competidor al menos en un nicho específico. Es la estrategia de captación de los0ceános azules aún vírgenes. Esto exige personal muy cualificado, pero, a la vez el ambiente generado en una empresa de dimensiones reducidas, que se traduce en una convivencia diaria y en una comunicación más fluida y espontánea, deriva en la disposición de todos a apoyar también en funciones ajenas a la propia responsabilidad. Es una suerte de polivalencia de facto que no se sustenta en conocimientos sino en disponibilidad.
  • Focalización en el mercado. Lo que más condiciona los resultados globales de cualquier organización es el desarrollo y las propias secuelas del día a día. A fin de cuentas, el camino solo puede recorrerse paso a paso. Quiere eso decir que la forma en que la empresa se desenvuelva en cada jornada, desde las relaciones entre los trabajadores hasta la atención a los clientes, creará, por acumulación, una dinámica cada vez más enraizada, hasta hacer costumbre, y cuyos resultados se hacen visibles al final del ejercicio. En la medida, por tanto, en que sea más fluido, fácil y liviano el devenir diario, será más posible focalizar la atención y el esfuerzo en el final del camino… que está en el mercado.

La cercanía entre personas y departamentos, las sinergias y comunicación espontánea entre todas las direcciones del organigrama, la identificación con una filosofía compartida, etc. ahorran muchos desvelos en la ejecución de cada paso, del día a día, y logran que pueda ponerse el foco del esfuerzo y atención en aquello que, a la postre, proporciona beneficios que es el mercado en general y el cliente en particular. 

Cerca de la ciudad de Klagenfurt, al sur de Austria, se encuentra Minimundus, un interesante parque, de recomendable visita, que reproduce a tamaño reducido 156 de las obras de ingeniería y arquitectura más reconocidas en el mundo. Esta visión a escala seduce al visitante, no solo porque le permite apreciar detalles de las obras imposibles en la realidad, sino porque le da la sensación de “dominarlas” desde una posición superior.

El visitante de Minimundus es como nuestro mercado. Pero nosotros, una pequeña empresa, nos equivocaríamos si nos presentamos ante él como una gran empresa en miniatura. No se trata de sobrellevar simplemente la frustración de no ser mayor, sino en saber usar las ventajas de una estructura y unas características cuyo valor no está en el tamaño sino en su utilidad.

Javier Ongay
Consultor de Comunicación y MarketingFormador

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