martes, 23 mayo 2017

Michel Elizalde ACR

Michel Elizalde ACR

Michel Elizalde (1972), es licenciado en Ciencias Económicas, Executive MBA por el IE Business School y SEP por la London Business School. Llegó a la ACR en mayo de 2007 como adjunto a la dirección general, pasando un año después a ser director corporativo. Desde septiembre de 2013 ha sido director general del Grupo, y anteriormente había dirigido empresas en sectores como la logística o las telecomunicaciones.

Promoción ACR BizkaiaPREGUNTA (P): Acaba de regresar de un viaje a Colombia, donde ACR cuenta con una delegación. ¿Qué situación ha encontrado allí?
RESPUESTA (R): En Colombia llevamos cinco años construyendo fundamentalmente licitación pública, aunque en el último año hemos emigrado hacia los clientes privados. En cuanto a la situación del país, el año pasado ha sido muy duro porque el tipo de cambio y el precio del petróleo les han impactado mucho, y ha pasado de crecer más del cinco por ciento al tres, no es el mejor momento en cuanto a actividad. Pero aun así creemos que se pueden seguir haciendo cosas, Colombia necesita todavía mucha infraestructura y mucha vivienda, y también edificios dotacionales, hoteles, colegios…  

(P): Aquí vuelven a verse grúas, parece que empieza a moverse el mercado inmobiliario… ¿volvemos a las andadas o estamos aplicando las enseñanzas extraídas de la crisis?
(R): Hay ciudades donde yo diría que el sector está saliendo de forma más clara de la crisis como Madrid, Barcelona, la zona costera de Málaga, Baleares… se aprecia tanto por los índices de crecimiento de precios como de actividad, y hay otras donde es más lenta la recuperación, es el caso de Navarra, se está saliendo pero con una pendiente muy tendida, con un incremento de precios y de actividad muy justitos.

De todas formas la situación en Pamplona es claramente mejor que hace dos años y que hace uno. ¿Qué si hemos aprendido de la crisis? Hombre, quiero pensar que sí. El mercado sufrió mucho y ha tenido un proceso de limpieza bastante serio, las empresas que siguen vivas es porque han sabido adaptarse y tenían unas fortalezas intrínsecas para salir adelante, y el grado de profesionalización del sector es hoy mayor. Eso me hace confiar en que en el futuro no vayamos a repetir errores de bulto. Y desde el punto de vista de la demanda, creo que van a tardar mucho en recuperarse, si es que alguna vez se consigue,  los niveles anteriores, y por tanto tampoco va a dar lugar a las alegrías que se dieron antes.

(P): Con todos esos condicionantes a los que ha aludido, ¿cómo se encuentra el sector?
(R): Yo distinguiría entre el subsector inmobiliario y el de la construcción. En el inmobiliario han desaparecido muchísimas empresas pero las que quedan tienen capacidad para seguir haciendo cosas, además el mercado financiero está un poco mejor y eso también ayuda.

En la construcción hay que distinguir la construcción de infraestructuras, con unas perspectivas no especialmente halagüeñas en España para las empresas que son puramente de infraestructura de obra civil, porque esa demanda no se ha recuperado y no creo que lo haga por ahora, y en la parte de las empresas de edificación el proceso de limpieza ha sido algo menor, hay muchos menos empleos en el sector de construcción pero la desaparición de empresas no ha sido tan elevada, porque son más flexibles y tienen una mayor adaptabilidad a través del empleo, sigue habiendo empresas pero con menos trabajadores. Se está recuperando ya empleo y eso quiere decir que la parte de edificación está mejorando algo. Quizá le falta algo de tono a los proyectos más industriales, tanto fábricas como empresas de servicios.

“La prudencia, más que cualquier otra medida, ha ayudado a ACR a superar la crisis con dignidad”

(P): ¿Preocupan en ACR los cambios en el mercado inmobiliario motivados por la crisis, por ejemplo el auge en el alquiler de viviendas frente a la compra?
(R): No nos preocupan. Somos muy observadores e intentamos ver hacia dónde va el mercado, porque no sirve de nada resistir a esas tendencias. Lo que tienes que hacer es adaptar la compañía y ver qué posibilidades de negocio tienes cuando se plantea un panorama nuevo. En el caso del alquiler puedes actuar de dos maneras: directamente, promocionando viviendas destinadas a ser alquiladas, o construyendo para empresas especialistas en alquiler, siempre hay oportunidades de negocio. Y aunque es cierto que ha subido el alquiler en España, y que lo normal es que lo siga haciendo, aumenta con un ritmo muy moderado entre las nuevas generaciones, pero es un cambio muy paulatino.

ACR-145(P): ACR tuvo que prescindir de parte de su plantilla durante la fase más dura de la crisis, aunque la empresa mantiene que la pérdida empleo fue porcentualmente menor que la de otras del sector. ¿Tuvo que sacrificar algo el grupo para reducir los despidos?
(R): Prescindimos de muy pocos a pesar de que nuestro volumen de ventas se ha resentido significativamente en estos años. Se ve una línea prácticamente recta cuando miras el gráfico de la tendencia del empleo, y ascendente en los dos últimos años, cuando en la de ventas hay descensos muy importantes. Sí hemos ajustado plantillas, lo imprescindible, cuando la actividad ha sido muy baja, pero no a través de EREs o de otras medidas traumáticas. Nuestra plantilla precrisis estaba en el entorno de los 200, 200 y poco, ahora estamos 330, yo no lo llamaría ni ajuste.

¿Por qué ha sido así? En primer lugar no ha sido algo casual sino intencionado. Nos lo planteamos, claro, nos ha temblado el pulso como a todos cuando la situación era tan complicada, dudamos, pero nuestra apuesta era seguir manteniendo la capacidad dentro de la empresa para estar mejor después, en el momento en el que las circunstancias mejoraran… ¿A costa de qué? Pues de ganar algo menos de dinero durante algunos años, hemos sacrificado un poco la cuenta de resultados porque la opción estratégica era mantener esa capacidad, y yo diría que hemos acertado porque nos ha dejado estar más adelante que otros y cuando hemos querido salir a zonas nuevas como Madrid o Barcelona hemos tenido la capacidad de llegar con una velocidad mayor al tener ya a la gente dentro.

(P): Eso significa que valoran mucho a los empleados.
(R): Es que tenemos un equipo profesional excelente, es normal que yo lo diga pero también nos lo dicen los clientes y otros actores, que tenemos gente formada, preparada, conocedora del sector, que lee de maravilla lo que está pasando en el mercado y que tiene la capacidad de aplicar las soluciones que se requieran en cada caso, más tradicionales o más innovadoras. Ésa es la capacidad intrínseca de la compañía. Por eso hemos defendido tanto el número de empleados como la calidad del empleo, los que se han quedado han seguido formándose para dotarles de las mayores capacidades, es decir, no ha sido encerrarnos hasta que escampe. Es que sólo tenemos personas, porque no tenemos más, por no tener no tenemos ni las grúas, que las alquilamos, esto es así y me obsesiona como gestionar ese conocimiento que tienen, la mejora de sus capacidades.

ACR GRUPO, HOY

ACR LEIOA(P): ¿Qué ha ayudado más a que ACR haya superado la crisis con dignidad, la prudencia en la gestión o medidas como la diversificación?
(R): La prudencia, y yo diría que la prudencia previa. ACR se ha caracterizado siempre por medir mucho los pasos que da, y en su momento, cuando había una obsesión en el sector por crecer y ganar dinero, el Grupo tomó la decisión estratégica de compartir los beneficios para compartir los riesgos. En 2005, 2006, 2007…, hubo gente que nos decía por qué compartís este negocio con otros, si es una mina, pero cuando ha habido cosas que nos han salido mal, como a todos, afortunadamente las habíamos comprado con caja, no había deuda o muy poca, y además compartíamos los riesgos con alguien más.

La diversificación también ha ayudado a esta empresa, claro, ha ayudado a entender otros negocios y sectores, a saber mirar más allá de los bordes de nuestra actividad central y a abrir negocios en las calles laterales, como la innovación en vivienda… Ése germen ha quedado dentro y por eso tenemos un departamento de innovación muy potente que nos sirve para mirar el futuro con perspectiva y a investigar. Pero además de la prudencia y la diversificación yo diría que también nos ha salvado el saber adaptarnos y saber adelantarnos, como cuando en 2011 y 2012 apostamos por Madrid cuando allí no se movía nada de nada. Lo habíamos analizado y pensábamos que lo lógico era que cuando mejorara la situación Madrid iba a ser lo primero que saliera. Hemos sabido cómo había que leer el mercado.

“ACR sólo tiene personas, y a mí me obsesiona saber gestionar sus conocimientos”

(P): Habrá quién dirá que la diversificación de ACR es relativa, porque sus empresas están todas en el sector, o como dice, en sus calles laterales, y la salida al exterior también es limitada…
(R): Es cierto. Ha habido experiencias de diversificación en cosas que no tenían nada que ver con nuestra actividad, pero siempre hemos defendido y protegido nuestro negocio central, porque éramos conscientes de que era el corazón y los pulmones de esta casa, porque ahí éramos tremendamente eficientes y productivos, porque ahí sabíamos hacer las cosas. Por eso cuando ha habido actividades de las emprendidas que no tenían demasiado sentido las hemos aparcado para concentrar esfuerzos donde nos iba la supervivencia.

(P): ¿Qué peso tienen en la cuenta de resultados cada una de las actividades del Grupo?
(R): El Grupo está compuesto por tres áreas: construcción, promoción y rehabilitación. Construcción supone un 65 por ciento, promoción entre 20 y 25 y rehabilitación del 10 al 15 por ciento.

Michel Elizalde(P): ACR dijo en junio de 2015 que su nombramiento se enmarcaba en el “impulso al plan estratégico que se ha marcado el Grupo, comprometido con un claro crecimiento de su actividad en España en construcción y promoción, la apuesta por la internacionalización  y el refuerzo en el área de rehabilitación”. ¿Cómo ha previsto alcanzar esos objetivos?
(R): Vemos que siguen existiendo posibilidades de crecimiento tanto en construcción como en promoción en España, y esa es la opción por la que apostamos de forma muy clara, nuestro crecimiento interanual cercano al 45 por ciento así lo refleja. También creemos en la parte de rehabilitación, un mercado en el que estamos desde 2006 y en el que las administraciones empiezan a tomar medidas porque, tiene todo el sentido del mundo, es un mercado que va a tener un auge importante.

La tendencia de vuelta a las zonas urbanas, la antigüedad del parque de edificios, la normativa de calificaciones energéticas, revisiones e inspecciones técnicas, la concienciación sobre la sostenibilidad y el respeto medioambiental son factores que van a hacer crecer este sector en el que nosotros continuaremos actuando en proyectos de mayor tamaño en ciudades como Madrid y Barcelona. Es más fácil crecer multiplicando proyectos grandes que pequeños.

FUTURO

(P): En cuanto a la internacionalización, ACR comenzó a trabajar en el extranjero en 2006, en Polonia, pero en estos diez años la expansión se ha limitado a dos países más: Colombia y Francia, en este caso además en la zona más cercana. ¿Es otro efecto de la crisis?
(R): Es una consecuencia de ser conscientes de las limitaciones que tenemos. Así como en los periodos precrisis ACR no quiso crecer fuera de control, podíamos haber sido más grandes pero dijimos que no, cuando hablamos del mercado exterior nos pasa lo mismo. Primero tenemos que consolidar y hacer crecer los proyectos que tenemos fuera antes de pasar a otros países. Otra razón de esa expansión moderada es que afortunadamente en España hemos crecido mucho, por eso el exterior representa un 10 por ciento en nuestro negocio. ¿Seguimos apostando por el exterior? Sí, quizás con un modelo distinto porque ir para competir con empresas locales solo en precios no tiene demasiado sentido ni aporta valor al Grupo.

“Nuestra estrategia para 2020 pasa por aumentar sensiblemente las cifras y el negocio de ACR”

(P): En 2014 ACR facturó por importe de 90 millones de euros, el año pasado fueron 130. ¿Qué previsiones tienen para 2016?
(R): Esperamos una cifra parecida a la de 2015, repetir ese crecimiento del 45 por ciento es imposible, la previsión es estabilizarnos este año y vemos ya objetivos de crecimiento mayores para el periodo 2017-2020. Queremos seguir creciendo pero eso no va a obsesionarnos, aunque el tamaño sí que importa porque con una empresa de mayor volumen puedes acceder a negocios más grandes, más complejos, con otro tipo de clientes. Por eso nuestra estrategia para 2020 pasa por aumentar sensiblemente las cifras y el tamaño de la compañía.

(P): En un sector como éste, en el que se supone que todo el mundo sabe hacer casas, ¿qué es lo que puede aportar una empresa como ACR que le permita tener ventaja sobre los demás?
(R): ACR es un Grupo y eso le permite ofrecer un servicio global. Sí es cierto que todos saben hacer casas, pero nos diferenciamos en que nos pegamos mucho a la piel del cliente y eso significa que entendemos sus necesidades y miramos por sus intereses tanto como por los nuestros. Invertimos tiempo y recursos en estudiar bien un proyecto antes de emprenderlo, eso hace que nos equivoquemos menos porque sabemos hasta dónde podemos llegar y nos encontramos con pocas sorpresas. Y si de esos estudios se deduce que no podemos con el proyecto, lo desechamos. Además, ofrecemos un cumplimiento escrupuloso de los plazos, costes… ahí intentamos ser exquisitos.

(P): ¿Cabe la innovación en el sector constructivo?
(R): Sí que cabe, tanto en sistemas de gestión como en aplicaciones concretas, como soluciones constructivas, premontajes, modulaciones… Este sector es algo tradicional y podemos aprender mucho de otros, aunque también es cierto que existe una dificultad, cada proyecto tiene algo de artesanal, es un prototipo, cada casa es una, cada edificio es uno, no hay nada estándar y no cabe una línea de producción. Estamos en la vanguardia de los sistemas constructivos y sí, innovamos.

Una información de Miguel Bidegain para Navarra CapitalFotos Miguel Ciriza©

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