María Eugenia Clouet.
En las últimas semanas, he tenido la posibilidad de conversar con varios directivos de empresas sobre las dificultades que encuentran para implantar estrategias de sostenibilidad. Hablando con ellos, les comenté que una de las razones principales que explica esta problemática es la brecha entre la cultura existente dentro de la organización y la cultura «deseada», aquella que permite apoyar y promover los objetivos y estrategias.
Históricamente, cuando se quería generar una cultura «eficaz», esta tarea se le «encargaba» a la dirección de personas. Así, se diseñaban campañas para promocionar la misión y los valores fundamentales de la empresa, se implementaban algunos beneficios para los empleados y se realizaban encuestas, entre otras acciones.
Pero, ¿este enfoque es suficiente? La respuesta es no y el contexto actual lo confirma. El Covid-19 ha cambiado la forma que teníamos de interactuar y conectar y ha evidenciado, además, las expectativas que la sociedad tiene sobre la actividad empresarial. Ya no solo se espera que las compañías generen riqueza, sino también que contribuyan al bien común, respeten el medio ambiente y sean sostenibles.
«La cultura se expresa y ratifica a través de la práctica. Y eso se consigue a través de herramientas accesibles y conocidas por todos».
Tal y como explica Denise Lee Yohn, la cultura «se ha convertido en una prioridad estratégica, con impacto en los resultados, que no puede ser simplemente delegada y compartimentada».
Las empresas, sean del tamaño que sean, necesitan adaptarse rápidamente y permanecer flexibles. La crisis sanitaria, entre otros aspectos, nos ha demostrado la ineficacia de un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo y la importancia de tener una cultura empresarial «fuerte y consistente».
Por esta razón, quisiera sugerir algunas ideas sobre cómo se puede construir una cultura corporativa en la que todos los integrantes crean y apuesten por la sostenibilidad. En este modelo de construcción, todos son responsables de cultivar la cultura deseada. Aquí haré especial énfasis en tres roles que considero fundamentales: la junta directiva, el equipo de alta dirección y los mandos medios.
- La junta directiva es clave porque se encarga de guiar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, cuidando que esta esté alineada con los objetivos de sostenibilidad que permiten un impacto en la triple cuenta de resultados. De ahí que Sir Adrian Montague, expresidente del grupo de seguros Aviva Plc, manifieste que la cultura es «el pegamento que une a una organización en conjunto», por lo que tiene «un impacto muy significativo en la eficacia, la ética y el gobierno de la empresa».
- El director ejecutivo o el equipo de alta dirección diseña la organización y sus procesos operativos, define la cultura deseada y se encarga de cultivarla a través de acciones de liderazgo. Estas incluyen fijar objetivos, estrategias y resultados que promuevan el propósito y los valores fundamentales empresariales.
- Los mandos medios pueden y deben desempeñar un papel fundamental en el cultivo de la cultura deseada, ya que son los encargados de materializar y brindar experiencias a los empleados para que estos la comprendan y refuercen.
Este enfoque muestra que la cultura es más que un simple código establecido por quienes lideran la organización. Esto es así porque la cultura se expresa y ratifica a través de la práctica, y eso se consigue a través de herramientas accesibles y conocidas por todos.
En definitiva, para construir una cultura corporativa en la que todas las personas sean responsables de la sostenibilidad, estas deben tener una comprensión clara, coherente y común de ella y trabajar juntas en un esfuerzo deliberado y coordinado para cultivarla. Conseguir esto pasa por priorizar la cultura corporativa deseada y asignar los recursos para asegurarla.
María Eugenia Clouet
Cultura Organizacional para la Innovación Social
