Ser el último en enterarte y/o hacerlo por otro canal que no es el oficial por el cual deberías o, incluso, no ser informado cuando ya es de domino publico, mediático, es algo que no sienta bien a nadie. Es una situación que de entrada predispone en contra ymerma la confianza. Si lo llevamos a la gestión de la comunicación en situaciones de crisis es muy frecuente que se produzca y, en concreto, con el colectivo integrado por las personas objeto de la comunicación interna, es decir, con los trabajadores. Estos días, de nuevo, lo he vivido de manera personal en un caso concreto de una empresa mediana, con un tema de crisis ya saltado en medios y donde la vorágine del día a día sumado a este problema les lleva a poner el foco en su resolución y controlarlo mediáticamente y se olvida cómo abordarlo de puertas para dentro con los empleados. Y pasan los días, más de una semana, hasta que se decide actuar y comunicar.
Ya he insistido en este blog muchas veces en la importancia del manejo del tiempo, de dar señales, de no esperar a tener todas las respuestas, de la necesidad de cortar la incertidumbre, de cómo no hacerlo es un caldo de cultivo del rumor, del bulo, de la desconexión, del alejamiento emocional, de la pérdida de confianza, de saber elegir bien el canal más efectivo y el momento para hacerlo…. Cuando todo ello se está produciendo en el mismo corazón de la organización, en su público más importante, que son todas las personas que en ella trabajan, el efecto que tiene es crucial en la evolución del problema, sea del tipo que sea. No se puede no comunicar y si se hace hay que ser consciente de las consecuencias.
Estos comportamientos son más preocupantes y lamentables en grandes corporaciones, y para muestra, lo que está ocurriendo también estos días en Volkswagen con su escándalo por el fraude de los coches trucados en las emisiones de gases contaminantes con un software ilegal. La paradoja es que los trabajadores, que handenunciado en este proceso que se han enterado por fuentes externas, medios de comunicación, de información que debería ser facilitada por la propia empresa, son ahora desde la empresa animados a contar lo que sepan del escándalo para aclararlo, prometiendo que no habrá represalias. Uy, va a costar creer el mantenimiento de la confidencialidad cuando lo que se están buscando son culpables y se pone el foco entre la gran masa de trabajadores.
Primero no te doy información, y segundo, te pido que seas tú quien me la des, que seas más que mi aliado, que me chives cualquier cosa, cualquier detalle, que pueda llevar a aclarar este escándalo. No parece muy coherente ni esta “caza de brujas” ni que inicialmente se dejara que el nerviosismo y la desinformación creciera en las factorías del Grupo Volkswagen, llevando, pasado un mes de saltado el escándalo, a que desde la representación social se exigiera información directa por los responsables de la marca.
Me resulta curiosa esta estrategia de Volkswagen de poner el acento de lo que ha ocurrido en este escándalo internacional en las escalas laborales medias y bajas de su estructura cuando la gran pregunta que todo el mundo se hace es quien/quienes definieron, autorizaron y mantuvieron durante años este sistema de fraude. Y de la misma manera, me resulta chocante que no se preste la atención suficiente, ante la magnitud e implicaciones del problema, en informar de manera coordinada a todos los puntos de fabricación sobre aquello que va a difundirse mediáticamente desde el Grupo, sabedores de su efecto y de que será recriminado por los propios trabajadores y sus vías de representación sindical. Y, como ejemplo, lo ocurrido en la factoría de Volkswagen de Navarra.
Al hilo de este tema se acaba de hacer público un interesante estudio de Cass Business School de Londres, “Roads to Ruin”, sobre errores del comportamiento humanoque son el origen de riesgos estratégicos que se convierten en crisis corporativas, y donde se han analizado 18 crisis de empresas. El factor humano es clave y el informe incide en el hecho, que se repite en la mayoría de las crisis, de haberse normalizado conductas indebidas (trabajadores que se dan cuenta de que pueden alcanzar sus objetivos infringiendo las normas y otros que sabiéndolo no hacen nada) y la falta de comunicación eficiente a los empleados. Como muy bien analiza este artículo del Financial Times, las compañías están poniendo sus esfuerzos en sistemas para controlar y evitar los riesgos pero desatienden el foco que en la gran mayoría de las veces es origen de la situación: el factor humano. Para pensar.
Por ello, y porque lo habitual es poner el máximo esfuerzo en la comunicación externa, voy a recoger en estos puntos aspectos que deberían tenerse presentes en la gestión de comunicación de crisis en lo concerniente al manejo de la comunicación interna, que en definitiva es el manejo de las personas:
- Los trabajadores no son un público de segunda, con menos importancia que los medios o los clientes o la opinión pública o los partners de todo tipo que pueda tener una compañía…. No. Los trabajadores son tu principal público, un stakeholderclave, quienes hacen que funcione la empresa. Tenlos presentes siempre desde el primer momento al manejar una crisis junto al resto para, insisto, desde el primer momento, establecer de manera coordinada cómo se actúa y se hace llegar a ellos lo que sea necesario en cada caso.
- Dicho lo cual, no olvides tampoco que cualquier tema y comportamiento de índole interno es susceptible de “salir fuera” de manera más fácil y rápida desde que nos manejamos con smartphones en un contexto globalizado y existen las redes sociales. Lo que es puramente interno y externo se va diluyendo. La implicación y colaboración de las personas de la plantilla no se logra desde la desinformación, lo único que se logra es enrarecer aún más el clima laboral, la incertidumbre y el miedo.
- Si se va a informar a los medios de comunicación también hay que hacerlo saberdentro de la organización por las vías que sean las más adecuadas a los trabajadores. Ello implica coordinar tiempos en la difusión y niveles de mensajes y argumentos en cada caso. No es lo mismo la manera de hablar, de dirigirte a un medio, a un periodista, a un influencer… que a tus trabajadores.
- El trabajo en paralelo de coordinación de tiempos es clave en los hitos informativos en los que se contacta a medios, comité de empresa y trabajadores en función de dónde están geográficamente, niveles por organigrama y funciones, acceso de la plantilla a elementos como el ordenador…
- No dejarlo todo en manos de canales como las notas informativas, el envío de emails, circulares, un texto que se pierde colgado en la Intranet,… también debe trabajarse lo presencial, reuniones, charlas, y ahí entra en valor la importancia de los mandos medios y saberles transmitir a ellos para que lo puedan hacer en cascada al resto plantilla. El establecer de manera física preguntas, el poderse aclarar dudas, el dar en cada caso lo que se puede dar de información, pero hacerlo también físicamente.
- Establecimiento de una cascada informativa formal e informal en función del organigrama, en ello tiene un papel relevante tanto la máxima dirección como de los niveles medios para hacerlo llegar a todos. Invertir con antelación en formación que capacite no sólo a los directivos si no también a los mandos medios facilita que llegado el caso se pueda realizar con sensatez y eficacia.
- Si existe comité de empresa ellos activarán sus vías y procedimientos para solicitar reuniones informativas y reclamar lo que consideren, ese es un aspecto que debe tenerse presente (que también está regido por unos tiempos), pero una cosa es actuar para informar al comité y otra muy diferente hacerlo con los trabajadores. No se puede dejar que sea el único nexo informativo el comité de empresa con sus representaciones o lo que aparece en los medios de difusión, o lo que circula por las redes sociales.
- Un tema importante es el manejo de la no información, es decir, cuando no hay nada que contar nuevo, cuando pasan los días y no hay ninguna novedad que transmitir, cuando no se sabe en verdad qué puede pasar porque depende de procesos externos, de otras instituciones, cuando no se puede decir todo porque hay en riesgo otras cuestiones, etc. En estas circunstancias, en las que no se tienen respuestas todavía, lo que no se debe hacer es no dar señales. Los trabajadores se van a seguir haciendo las preguntas y te van a preguntar y pedir respuestas, hay que decir lo que se pueda decir, también decir cuando no hay ninguna novedad, y recordar las vías por las cuales se les va a mantener al tanto informativamente y explicar bien de qué se depende en la evolución de los acontecimientos.
No sabemos nada, a qué atenernos.
Nos hemos enterado por los medios.
Lo he visto en una red social.
Aquí no te cuentan nada salvo una nota que se ha colgado en el tablón.
Menos mal que está el comité porque si no…
Nadie quiere hablar del tema, la gente está muy cabreada…
Abrir el periódico y encontrarte con eso…y que no nos hayan informado antes….
Estas frases son reales. Las he escuchado más de una vez, lamentablemente. El trabajador siempre va a querer saber y las personas somos emocionales, nuestras decisiones en un 70% se toman desde la emoción, en un 30% desde la razón. Hay que tenerlo presente en el manejo de estas situaciones tan complejas. Comunicar es una decisión que se toma de la máxima dirección, su implicación y apuesta estratégica tiene que ser total. Todo lo expuesto si lo dejamos a la improvisación es obvio que redundará en fallos y que en las prisas y en la vorágine del problema se magnifican e interfieren. No hay que olvidar que son procesos vivos y que con la digitalización se están trastocando aspectos claves que ya no hacen posible el no tener presente como principal partner al trabajador.
Hoy he leído en Twitter vía @wcpree un término que me ha encantado: #crisistunity (crisis + oportunity). Sí, hay que generar que las crisis se transformen en oportunidades de mejora no solo en cerrar el problema lo mejor que se pueda. Este término ha salido en una de las ponencias de la World Conference on Public Relations in Emerging Economies, #WCPREE, celebrada del 15 al 18 de noviembre en Kenya e impulsada por la Globall Alliance ¿Cuál es el coste de no informar, de no comunicar a los trabajadores? ¿De no tener una estrategia, un plan, que aborde cómo hacerlo? No compensa. Ni es lo correcto. Ni tiene sentido. Te hace más débil como empresa. Y sí, te pasará factura. Si la confianza es como un árbol y la reputación es su sombra esta será cada vez más pequeña y estrecha si no comunicas con las personas que trabajan en ella.
Natalia Sara
Asesora en Comunicación Estratégica y Gestión de Crisis
@nataliasara2
