El Grupo Empresarial Larrión, integrado por seis empresas de larga trayectoria, desarrolla su actividad en los sectores del corte de acero, cableado y electrónica en Navarra, País Vasco y Madrid. En enero de este año, crearon el Grupo seis empresas con larga trayectoria en el sector y que tiene su sede central en Esquíroz. Actualmente, cuenta con una plantilla de 160 trabajadores y ha participado en el proyecto CEN ‘Consolidación y crecimiento de empresas de tamaño medio’, concretamente, en la parte de “organización y estructura de RRHH”, nos explica el director general, Felipe Larrión.
¿Cómo ha repercutido el programa de CEN en el Grupo Larrión?
Cuando la CEN nos invitó a participar en este proyecto, estábamos en un momento de crecimiento del grupo, acabábamos de crear la dirección general que da servicio al resto de centros y empezábamos a notar problemas de organización, sobre todo de comunicación, jerarquías internas y dependencias. Otro de los problemas que veía personalmente es que tanto mi socio, Eloy Villanueva, como yo, participamos en el día a día de la compañía como directivos, pero algunos nos veían como propietarios. Lo que al principio nos parecía que todo estaba muy claro, en el día a día vimos que no. Este programa nos ayudó a aclarar bastante las ideas pero, sobre todo, a decir en voz alta las inquietudes y despejar dudas. No sabes si los consultores son los que te han aportado la solución o te han ayudado a reflexionar lo que tenías en la cabeza. El programa nos sirvió para definir el rol de cada uno, eliminar determinadas situaciones en las que se era juez y parte. Esta estructura sí que es extrapolable en el crecimiento del grupo.
¿Podría detallar algún aspecto que hayan puesto en práctica?
La definición de las funciones y delimitación de perímetros de actuación del equipo directivo, el trabajo en equipo mediante reuniones semanales, la regularidad del comité de dirección y la delegación de responsabilidades en los directivos y directores de centros. Lo pusimos en práctica desde el primer momento. Igualmente, la contratación de la figura de controlador de gestión, con la finalidad de descargar, descentralizar y delegar el rol de gestión y mejora continuas. Una vez que empezamos a definirlo y contrastarlo empezamos a ponerlo en práctica.
Hasta ahora, ¿cómo era su organización y estructura de RRHH y cómo ha cambiado?
Antes, la estructura era muy simple: gerente, director financiero y responsable de producción. En la medida que el grupo crecía, había más centros y por consiguiente más gerentes. Centralizamos la gestión financiera del grupo y la parte de RRHH y los directores de los centros pasaron a depender de la dirección general. De una estructura muy simple pasamos a tener una estructura más compleja y lo que conlleva en el día a día sobre todo en las relaciones entre la central y las delegaciones. 
Hablando de la formación en CEN ¿cómo se desarrolló?
Primeramente, el consultor se reunió con mi socio y conmigo para ver cómo era la organización, los problemas que teníamos e identificar a las personas clave de la empresa. Tras hacer una reflexión, realizaron trabajos en equipo con esas personas clave. En esas reuniones, el equipo se dio cuenta de los problemas internos y empezaron a colaborar conjuntamente para solventarlos. En este momento, el consultor externo hacía las labores de árbitro y conductor de la reunión. Después de esas reuniones, el consultor elaboró un planteamiento a los socios e incluso el rol que teníamos que jugar los accionistas trabajadores. A raíz de ese planteamiento se creó el comité de dirección. En definitiva, nos dio luz sobre la estructura para seguir creciendo.
GRUPO EMPRESARIAL LARRIÓN
¿Cómo está yendo la unión de las compañías?
Tenemos dos divisiones de negocios independientes, una depende de mí, división de acero; y la otra de mi socio, Eloy Villanueva, división del cable y electrónica. El departamento financiero y de RRHH está centralizado y lo dirijo personalmente. Hoy en día, se trabaja de una manera mucho más fluida, porque ya hay más conocimiento y está todo más consolidado.
“El Grupo vive un momento de expansión”.
¿En qué momento se encuentra ahora el negocio?
Estamos en un momento de expansión. Estamos valorando la adquisición de nuevas compañías, tanto en acero como en cable, que nos permitan fortalecer la presencia del Grupo Larrión en los diferentes mercados y con la incorporación de nuevos clientes. Estamos en negociaciones para que haya nuevas incorporaciones de empresas a largo de este año.
Felipe Larrión en su oficina.
En datos, ¿cómo se cerró el año 2018?
Cerramos 2018 aproximadamente con 28 millones de facturación, 18 millones en el Oxicorte y 10 en el cableado, con una plantilla de 160 trabajadores.
Cerramos 2018 con 28 M€ de facturación y 160 trabajadores.
¿Cuáles son las previsiones para este 2019 y qué objetivos se han marcado?
Por una parte, el crecimiento propio de cada una de las compañías y la incorporación de nuevas empresas. Es muy factible que en la parte del acero lleguemos a los 22 millones aproximadamente y en la parte del cableado a los 12 millones. Pero la compra de otras compañías, negociaciones avanzadas, nos puede llevar a los 49 o 50 millones de facturación, con un incremento de plantilla hasta los 220 puestos de trabajo.
¿Cuáles son los retos del Grupo Empresarial Larrión?
Queremos llegar a ser líderes en los sectores en los que estamos llamados a ser uno de los principales actores nacionales, tanto en oxicorte como en cableado. Y otro reto es buscar sinergias para generar más valor en el producto final que entregamos al cliente. 
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