María Eugenia Clouet.
Estamos inmersos en un contexto caracterizado por el cambio constante. Es común que las empresas se pregunten cómo pueden diferenciarse de las demás y que, muchas veces, “caigan” en la “trampa” de la competencia o de centrarse únicamente en el producto o servicio que ofrecen. Por eso, tras investigar esta cuestión, quisiera compartir algunas ideas acerca de por qué considero que abordar la Innovación Social (IS) desde la cultura organizacional como estrategia de sostenibilidad es una gran oportunidad.
En mi opinión, si la IS se encuentra en la cultura organizacional se convierte en un hábito que involucra a todos los integrantes de la empresa. Esto facilita que pueda emerger desde cualquier área de la organización y no solamente desde los departamentos de I+D o de responsabilidad social, como comúnmente se cree. La cultura organizacional desempeña un papel crucial, dada su capacidad para estimular o inhibir la innovación en las empresas. Según Hartman, este es un elemento capaz de influir en la motivación y el comportamiento innovador de los miembros de la organización y, por lo tanto, en sus resultados.
“La cultura organizacional desempeña un papel crucial, dada su capacidad para estimular o inhibir la innovación en las empresas”.
No solo eso. La cultura como marco de actuación interviene en dos factores de la vida cotidiana de una empresa: los comportamientos individuales que surgen de manera natural y el proceso de toma de decisiones. Además, en el siglo XXI se destaca como el único elemento capaz de diferenciar a las empresas. Esto es así porque, al ser compleja y singular, resulta muy difícil de duplicar o imitar. Es ahí donde reside la ventaja más importante y poderosa. Cuando me preguntan sobre el tema, suelo responder que hay varios aspectos observables que nos pueden indicar cómo está nuestra cultura para facilitar la IS. Pueden servir las siguientes pistas que describo a continuación:
PISTAS PARA LA IS
1. ¿Nuestro propósito define claramente nuestra función y contribución a la sociedad? ¿Incluye de manera implícita o explícita una misión social?
“Los líderes construyen cultura organizacional de IS cuando se vuelven referentes para el comportamiento de los miembros de la empresa e influyen en su compromiso”.
2. ¿Cómo está siendo nuestra comunicación, tanto interna como externa? ¿Comunicamos desde la razón por la que hacemos las cosas? ¿Estimulamos el diálogo y la solución de problemas y el aprendizaje? Si comunicamos desde nuestra razón de ser, desde los valores y creencias, nuestra cultura será fuerte y se convertirá en nuestra principal fuente de diferenciación.
3. Quienes ejercen el gobierno de la empresa, ¿proporcionan visión y sentido de misión al resto de los integrantes? ¿Ven los problemas sociales como una oportunidad de crecimiento? Los líderes se convierten en constructores de la cultura organizacional de IS en la medida en que se vuelven referentes para el comportamiento de los miembros de la empresa e influyen en el compromiso de sus integrantes, así como también en la construcción de una visión compartida.
4. ¿Nuestra estructura es flexible? ¿Está preparada para atender la inestabilidad y complejidad? ¿Es abierta y dinámica? ¿Tenemos una orientación hacia el cliente y el entorno?
5. ¿Apostamos por la diversidad de equipos? ¿Fomentamos y reconocemos el espíritu emprendedor, la experimentación, la actitud innovadora, la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la adopción de riesgos?
6. ¿Buscamos soluciones con otros actores externos, como centros de investigación, proveedores, ONG u organismos gubernamentales, entre otros?.
“Las métricas permiten identificar oportunidades de mejora, expandir las acciones hacia nuevas áreas y justificar inversiones adicionales”.
7. ¿Trazamos objetivos a corto, mediano y largo plazo? ¿Hacemos un seguimiento para ver cómo vamos? Las métricas son importantes porque nos ayudan a seguir el progreso de las actividades de IS y a identificar oportunidades de mejora. Contar con un sistema de medición posibilita que podamos expandir las acciones hacia nuevas áreas y justificar, en caso de ser necesario, inversiones adicionales.
Estas preguntas hacen referencia a los factores que pueden facilitar la cultura organizacional para la IS en las empresas. Estos, sin embargo, son los mismos que pueden convertirse en una barrera para que la IS emerja y fluya. Eso sí, podemos estar seguros de que si decidimos llevar adelante acciones de IS, teniendo en cuenta los factores de nuestra cultura, mejorarán simultáneamente las dimensiones sociales y las del gobierno, así como el rendimiento financiero.
Este puede ser un buen enfoque -aunque no el único- desde el cual una empresa puede elegir llevar adelante acciones de IS a fin de crear una estrategia sostenible. La clave está en que, si lo hacemos desde la cultura, la IS quedará implantada para siempre en nuestro ADN y todos los integrantes de la empresa, independientemente del lugar que ocupen, estarán orientados no solo a crear y escalar valor, sino también al impacto social.
María Eugenia Clouet
Cultura Organizacional para Innovación Social
