Teniendo en cuenta que se considera millennials a todos aquellos nacidos entre 1980 y 2000, buena parte de la población activa forma parte ya de esta nueva generación. Las empresas cada vez cuentan con más trabajadores de este rango de edad que, además, tienen unas características bien distintas al resto de empleados. Cómo gestionarlos, cómo liderarlos, cómo hacer que saquen a la luz sus máximas capacidades son retos que los líderes empresariales deben afrontar ya.
Así al menos lo cree Guido Stein, consultor y director académico del Executive MBA del IESE, quien ha publicado el libro ‘Líderes y Millennials. Un meeting point de generaciones’ (editorial Eunsa). Precisamente, para esbozar algunas líneas que deben imperar en una buena relación entre trabajador y líder, ha acudido esta semana a Pamplona, invitado por Career Services de la Universidad de Navarra.
“La ventaja que tienen los millennials es que tienen ganas y fuerza, pero van como pollos sin cabeza. Es importante la cercanía personal».
La clave para liderar con éxito esta situación es que los jefes, los directivos, los responsables “se adapten”. “Deben ser más líderes de lo que eran”, animaba Stein, al tiempo que reconocía que es una oportunidad para empezar a desarrollar personas, no simplemente estar por encima de ellas.
MILLENNIALS SENIOR Y JUNIOR
Este profesor del IESE partía de la base de que nunca las generalizaciones son buenas, “porque cada individuo es singular y único”. Pero, también reconocía que el hecho de compartir vivencias en un mismo periodo de tiempo les aporta ciertas características comunes. Aún con todo, es consciente de que veinte años abarcan mucho tiempo y formas de educar y crecer distintas. Por eso, establece una diferencia entre los propios millennials. 
“Los hay seniors, aquellos nacidos en los 80 y principios de los 90; que han sido socializados con la generación anterior, la generación X, y que tienen unos comportamientos en el trabajo muy similares a aquellos, sobre todo, en lo que se refiere a respeto a la autoridad, a paciencia…”, argumentaba.
Pero, luego están los millennials junior, los que ahora tienen unos 23 ó 25 años y menos. “Y estos sí son mucho más millennials. No han sido socializados de la misma manera. Les importa mucho pasárselo bien en el trabajo, que sea ‘chulo’. Les importa más el contenido del trabajo que la retribución como tal. Y también buscan trabajar en empresas que compartan sus propios valores”, explicaba.
«Quieren ser populares y aceptados, y les importa mucho pasárselo bien, que el trabajo sea «chulo».
Todo ello, añadía Stein, les lleva a vivir “de una cierta inmediatez”. “Necesitan compensaciones rápidas, no necesariamente económicas, sino más bien un reconocimiento a sus logros. Quieren ser populares y aceptados, precisamente por esa influencia de las redes sociales en las que pasan horas. Buscan feedbacks continuos. Ellos quieren entender hacia dónde va la empresa y tener el apoyo de la alta dirección”. Algo que tradicionalmente no ha ocurrido en el mundo empresarial. “Una sobriedad en el caso de los millennials es letal”, añadía. Entonces, ¿cómo gestionar esta nueva fuerza laboral?
CERCANÍA, ROTACION Y UNA LABOR EDUCATIVA
“Es importante la cercanía personal. Los buenos, que suponen en torno al 50% de los millennials, son técnicamente independientes, tienen compromiso con la empresa, entrega, capacidad de trabajo, motivación y les sobra la formación técnica. Pero les falta madurez humana, que es algo importantísimo a la hora de dirigir personas y tratar con clientes. Y la empresa tiene que hacer ahí una labor de educación”, destacaba este consultor. “No se trata de tener una actitud paternalista, pero sí hay que ser cercanos con ellos. Hay que ayudarles a gestionar los conflictos”. 
Para evitar la desmotivación, tan habitual en este colectivo, Guido Stein reclamaba a las empresas que ofrezcan a esta nueva generación una “rotación en sus tareas”. “Así evitaremos que se quemen y se aburran”. “No conciben estar toda la vida en un mismo puesto, en una misma empresa. No tiene inconveniente en estar ni en cambiar. Por eso hay que ser capaces de retener ese talento”.
“No se trata de tener una actitud paternalista, pero sí hay que ayudarles a gestionar los conflictos”.
Esta nueva generación reclama otras formas de trabajar, con una mayor flexibilidad e independencia. Y la empresa debe ser capaz de adaptarse a ello con medidas tan simples como la definición de tareas a corto plazo, “que aumentan la productividad”, o simplemente no restringiendo el uso de redes sociales en el trabajo, apuntaba.
Pero la labor del directivo, del líder, debe ir más allá, según Stein. “La ventaja que tienen los millennials es que tienen ganas y fuerza, pero van como pollos sin cabeza. Tienen una maduración incompleta y la empresa debería educarlos”. ¿Cómo? “Haciéndoles ver que su generación no es la única. Que hay otras de las que también pueden aprender, porque lo cierto es que, a día de hoy, no conectan con las demás generaciones. Por eso, tienen una percepción de la vida incompleta”, sentencia este experto.
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