En esta entrevista con Francisco Fernández, repasamos las principales líneas directrices del documento, que busca hacer de las empresas de la Corporación la punta de lanza de un sector público líder. Un papel que, según destaca, se reconoce a CPEN desde otras comunidades autónomas.
-A su llegada al cargo, indicó que veía necesario dotar de más agilidad y flexibilidad a CPEN para adaptarla a una realidad cambiante. ¿De qué forma queda plasmado eso en el plan?
-El Plan Estratégico va por ahí. Es algo que está recogido en dos de sus ejes: en el octavo (‘Liderazgo en sostenibilidad e innovación’) y en el eje 5 (‘Gobernanza y liderazgo’). Pero es que, a lo largo de este año, he podido ver que las sociedades que conforman CPEN sí tienen esas capacidades. Se trata, por tanto, de aprovecharlas como grupo.
-Esa realidad cambiante la conforman, entre otras tendencias, la descarbonización, la sostenibilidad medioambiental, la digitalización o la nueva movilidad, a las que también deberá adaptarse el sector público empresarial.
-Claro. De hecho, en 2021 ya hemos incorporado a una persona en el área de Responsabilidad Social, ligada absolutamente a la descarbonización, y tendremos que responder de una manera ágil a las demandas que nos plantee la futura Ley foral de Cambio Climático. Pero, en lo que se refiere al Plan Estratégico, se plantean actuaciones concretas como la medición de nuestra huella de carbono, acciones corporativas de reducción de impactos… Y vamos a crear un Comité de Digitalización, con presencia de las 16 sociedades, para identificar qué procesos clave son susceptibles de mejora. Una cuestión en la que nos serviremos del know how de las tres tecnológicas que tenemos en el grupo: Nasertic, Tracasa Instrumental y Tracasa. Otras sociedades ya han iniciado procesos de digitalización, como CEIN en lo que se refiere a la atención al colectivo emprendedor, y queremos contar con su expertise. Por otra parte, en este plan queremos iniciar ya alguna experiencia piloto de evaluación de impacto, el retorno social de la actividad de las sociedades públicas.
«Vamos a crear un Comité de Digitalización, con presencia de las 16 sociedades, para identificar qué procesos clave son susceptibles de mejora».
-Si no nos encontráramos en la actual situación, mediatizada por la pandemia ¿estaríamos hablando de otro Plan Estratégico?
-No, no. Obedece a una valoración interna y otra externa. Puede que en la externa incida la pandemia, pero puedo asegurar que, sin ella, el Plan Estratégico hubiera ido por las mismas líneas.
-Al presentar el plan, no se habló de inversiones ni de posibles entradas en otros campos de actividad. ¿No hay nada previsto en ese sentido?
-No debemos olvidar que la mayor parte de las sociedades públicas son instrumentales, están al servicio de las encomiendas que les hacen los departamentos del Gobierno. Además la creación de una nueva sociedad debe ser aprobada por el Consejo de Gobierno a propuesta del departamento interesado. Luego son los departamentos del Gobierno los que tienen la iniciativa para promover posibles nuevas sociedades y otros campos de actuación. En cuanto a los hitos en inversiones programadas durante el periodo de vigencia del plan, 2021-2024, corresponderían a Nasuvinsa y su plan de promoción de vivienda social, y la actividad de Sodena con su inversión en las empresas participadas.
-El Plan Estratégico busca hacer de las empresas de CPEN la punta de lanza de un sector público líder. ¿Cómo?
-Suelo poner siempre el mismo ejemplo. Hablando en términos montañeros, digo que nos corresponde poner las cuerdas fijas para que las políticas del Gobierno fluyan con la mayor agilidad posible. Si vamos a casos concretos, Nasertic, por citar una de las tecnológicas, se ocupa de la extensión de la banda ancha con la misma accesibilidad digital en el mundo rural y urbano. Eso es punta de lanza y liderazgo porque vehiculiza un montón de políticas públicas no solo de capacitación digital, también de desarrollo económico ligado al territorio. O Tracasa Instrumental, con sus sistemas de software y digitalización al servicio de las administraciones públicas, como Avantius. Un sistema de gestión para la Justicia, que está siendo contratado por otras comunidades autónomas… Y a Nasuvinsa le corresponde la promoción de vivienda pública en alquiler con el programa Navarra Social Housing, otro claro ejemplo de una política pública que responde a una necesidad, la del acceso a una vivienda de los jóvenes, también punta de lanza. Si mirásemos cada una de las sociedades, encontraríamos ejemplos de liderazgo.
«En todas las comunidades hay empresas públicas, pero corporaciones solo en Aragón y Extremadura, además de la nuestra y la SEPI».
-El documento habla de las empresas de CPEN como instrumentos clave para la vertebración social y la cohesión territorial de la comunidad. En ese sentido, ¿no sería lo más efectivo una descentralización de las sociedades?
-Vuelvo a lo de antes. Eso tendría que determinarlo el Gobierno de Navarra y nosotros estaríamos a lo que decidiera. Pero en cualquier caso ya tenemos la Ciudad Agroalimentaria de Tudela o el Vivero Alimentario que gestiona CEIN, precisamente en la CAT. También están las actividades que está desarrollando INTIA en el sector agropecuario de norte a sur de Navarra, o CNAI, por poner ejemplos muy dispares, que impulsa la inmersión lingüística de todos aquellos municipios navarros que lo soliciten, sean del tamaño que sean.
-El Plan Estratégico incluye la puesta en marcha de ocho ejes, 24 estrategias, 68 acciones y 93 indicadores de cumplimiento. Es imposible repasar todo eso en esa entrevista. Pero, ¿cuáles cabría destacar?
-Quizás, mirando los ejes, podemos hacernos una idea de lo que pretende el plan. El primero, que se denomina ‘Sostenibilidad financiera y papel de motor facilitador de la economía navarra’, se refiere a todos los sistemas de reporte de información financiera de las sociedades y, en este sentido, estamos diseñando unos escenarios para el análisis de la situación de las compañías. El segundo eje, ‘Comunicación interna y externa’, trata de potenciar acciones de comunicación integradas como grupo. En parte tiene que ver con el tercero, ‘Posicionamiento de CPEN Matriz y Corporación’, que busca dar respuesta al hecho de que creíamos que la marca CPEN no era suficientemente conocida ni valorada, y pretende que los profesionales de las diferentes sociedades la sientan también como propia. Del cuarto eje, ‘Digitalización’, ya hemos hablado sobre cómo estamos trabajando.
-El quinto es sobre ‘Gobernanza y liderazgo’…
Se refiere a la necesidad de avanzar en el desarrollo de directrices internas en los diferentes sistemas de gestión. Es una tarea más gris, pero resulta clave. ‘Estrategia de desarrollo de personas’ es el sexto e incluye las directrices para dar un tratamiento común en materia de recursos humanos, desde contrataciones al desarrollo del talento o atender al número importante de jubilaciones que se van a producir a corto y medio plazo. El séptimo eje habla de la ‘Generación de sentido de pertenencia’, es un elemento de cultura interna pero en la evaluación y entrevistas que hemos hecho se le daba importancia. Contempla acciones conjuntas como grupo, en la línea del encuentro de equipos directivos de CPEN que organizamos por primera vez en octubre, y todo lo que sea buscar sinergias entre las sociedades. Aunque iría más en el eje ocho, pero también genera sentido de pertenencia, estamos haciendo también una evaluación de la participación en proyectos europeos para ver la potencialidad que tiene el sector público. Finalmente en el eje octavo, ‘Liderazgo en sostenibilidad e innovación, e impulso de buenas prácticas de gestión’, es donde entraría la nueva área de Responsabilidad Social a la que ya me he referido y que está trabajando ya con su plan específico. Ahí queremos ver qué buenas prácticas de gestión pueden ser positivas de cara a su adopción por el grupo. Todas las acciones previstas se llevan a cabo mediante los planes operativos anuales de cada una de las sociedades.
Uno de los objetivos del Plan Estratégico es dar a conocer la actividad de las empresas públicas.
-Llama la atención que dos de los ejes, el segundo y el tercero, aludan al escaso conocimiento y reconocimiento social de CPEN y de su aportación a la Comunidad foral.
-Vuelvo a lo de antes: somos instrumentos de ejecución de las políticas del Gobierno. Al final, es muy lógico que muchas actuaciones de las sociedades públicas se vean a través de los medios como el desarrollo de políticas del Gobierno o del departamento al que está adscrita la sociedad, y así debe ser. Pero sí que vamos a buscar que las sociedades sean conocidas, que se sepa cómo actúan, sus proyectos y el impacto de su labor en Navarra.
«Creo que el público navarro es un sector equilibrado y sostenible, con unas líneas de actividad bien marcadas y delimitadas».
-Son 16 sociedades con más de 1.300 profesionales, ¿son necesarias? ¿Qué beneficio supone para Navarra contar con ellas?
-No voy a entrar en si es mucho o poco, pero hemos hecho un análisis del peso de las sociedades públicas en el PIB. Son datos estatales, pero las administraciones autonómicas creo que van en esa misma línea. Bueno, pues en España y Portugal es donde menos peso tienen. No digo que tengan que tener más, pero hay que poner todo en su contexto. En los países nórdicos pueden alcanzar hasta el 20 %, y en Francia y Alemania están entre el 8 y el 10 %. Creo que el público navarro es un sector equilibrado y sostenible, con unas líneas de actividad bien marcadas y delimitadas. Vamos a seguir en esa línea independientemente de que en el futuro haya más o menos sociedades, que será una decisión del Gobierno. ¿Utilidad? Por ejemplo, estamos llamados a tener un papel en la ejecución de los proyectos vinculados al Mecanismo de Recuperación y Resiliencia, el llamado Plan Next Generation.
-¿Qué rasgos propios caracterizan a las empresas de CPEN frente a otras corporaciones públicas autonómicas?
-Habría que destacar que la Ley de Creación de la Corporación no tuvo ningún voto en contra y que es un patrimonio de todos y todas las navarras. Dicho eso, en todas las comunidades hay empresas públicas, pero corporaciones con sistemas organizativos y de gestión comunes solo en Aragón y Extremadura, además de la nuestra y la del Estado: la SEPI. Pienso que en esta vida hay que ser humildes, pero lo cierto es que tenemos un cierto papel de referencia, nos miran cómo estamos trabajando. Recientemente, ha venido el responsable de Patrimonio de la Generalitat de Cataluña para estudiar nuestro modelo de cara a un proceso de reordenación e integración de sus empresas públicas en una corporación.
-De cara a configurar la Navarra del futuro, ¿hacia dónde apunta el sector público?
-Será el Gobierno el que nos marque hacia dónde debemos ir, pero es cierto que las sociedades están jugando un papel importante en sus respectivos ámbitos ante el triple reto que plantean la descarbonización, la digitalización y la cohesión territorial. A eso me refería cuando hablaba de un sector con una actividad estructurada y bien orientada. Cada sociedad va a desarrollar su propio Plan Director, ahora siguiendo las directrices del Plan Estratégico, pero los de las que ya cuentan con el suyo, INTIA, Nasertic y NICDO, están muy bien orientados. NICDO, por ejemplo, se plantea sacar sus actividades de las instalaciones que gestiona, del Navarra Arena o del Baluarte, para tener impacto en el conjunto de Navarra. Es un claro elemento de cohesión territorial y de que estamos bien alineados.
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