Nora Reta.
Desde hace un tiempo, estamos observando un cambio cultural en las empresas: el éxito profesional ya no se mide exclusivamente en jerarquía o salario, sino en equilibrio, autonomía y bienestar. Las nuevas generaciones (y no tan nuevas, también cada vez más perfiles sénior) no aceptan que su carrera profesional comprometa su vida personal.
Este cambio nos obliga a las empresas a revisar nuestros modelos de carrera y a hacernos determinadas preguntas: ¿Cómo acompaño a las personas en el recorrido que hacen dentro de mi organización? ¿Es suficiente para que su experiencia sea positiva? Si el ascenso tradicional pierde atractivo, ¿cómo puedo seguir desarrollando y fidelizando al talento?
Durante décadas, la promoción interna ha sido el indicador más visible de progreso profesional. Sin embargo, ese paradigma está cambiando de forma silenciosa, pero contundente. Cada vez más empleados rechazan ascensos que, en teoría, deberían resultar atractivos y deseables. La razón no es falta de ambición, sino una redefinición profunda de lo que significa «tener éxito».
Los datos en diferentes estudios recientes así lo confirman. Según el último informe sobre cambio de empleo de InfoJobs, seis de cada diez profesionales han dejado de aspirar a ascender, un 19 % evita asumir más responsabilidades y un 38 % directamente no tiene interés en promocionar ni busca ese tipo de reconocimiento.
La conclusión es clara: el salario ha dejado de ser el principal motor de desarrollo profesional, y la promoción así entendida. En Montaner lo vemos día a día en los procesos de selección directiva y nuestros proyectos de consultoría.
Un ascenso que no compensa
Merece la pena pararnos a reflexionar y analizar la situación: El problema no radica únicamente en la carga de trabajo, sino en el desequilibrio entre lo que se exige y lo que se ofrece. Promocionar implica objetivos más ambiciosos, mayor presión, gestión de equipos y adquisición de nuevas competencias. Sin embargo, estos esfuerzos no siempre se traducen en un incremento salarial proporcional ni en mejores condiciones laborales.
Por otro lado, tenemos un concepto de la promoción laboral únicamente vinculado al ascenso. Promoción procede del latín promotio -ōnis, formada por el prefijo pro- («hacia delante», «a favor») y el verbo movere («mover»), más el sufijo -ción («acción y efecto»). Etimológicamente, significa «mover hacia delante» o impulsar.
A esto se suma un factor clave: el tiempo. Muchos profesionales perciben que ascender equivale a diluir los límites entre vida personal y trabajo. Jornadas que se alargan, disponibilidad constante y una mayor exigencia emocional hacen que el coste personal sea demasiado alto. La decisión, entonces, no es renunciar a crecer, sino proteger la calidad de vida.
Claves para adaptar la propuesta de valor al empleado
- Redefinir la promoción. No todos los caminos de desarrollo deben conducir a la gestión de equipos. Crear itinerarios técnicos o de especialización permite crecer sin asumir roles directivos que no siempre se desean.
- Alinear responsabilidad y compensación. El incremento salarial debe reflejar no solo el nuevo rol, sino también las competencias adquiridas y la carga real del puesto. La percepción de «no compensa» suele ser más emocional que económica, pero tiene base objetiva.
- Proteger el equilibrio vida-trabajo. Promocionar no debería implicar disponibilidad permanente. Establecer límites claros, fomentar la desconexión y revisar la cultura de urgencia es esencial para que el ascenso sea sostenible.
- Reconocer de forma diversa. No todos los profesionales buscan reconocimiento en forma de cargo. Programas de visibilidad, proyectos estratégicos o mayor autonomía pueden ser incentivos igual o más potentes.
Un reto estratégico para las organizaciones
El desinterés por ascender no es un problema individual, sino un síntoma organizativo. Las empresas que no adapten sus estructuras corren el riesgo de quedarse sin relevo en posiciones clave o de perder talento que no encuentra modelos de desarrollo coherentes con sus prioridades.
La pregunta ya no es por qué los empleados no quieren ascender, sino qué tipo de crecimiento están dispuestos a aceptar. Entender esta diferencia será determinante para las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en un entorno donde el talento, cada vez más, elige cómo y para qué crecer.
Nora Reta
Socia directora de Montaner en Navarra
