sábado, 23 marzo 2019

“La incoherencia siempre tiene consecuencias, y más en la era digital”

El autor advierte de las necesidad de que las empresas estén preparadas ante los retos y cambios que supone la digitalización  y el impacto de las redes sociales en el ámbito de la reputación empresarial, que puede afectar al negocio. Añade que no vale con ser una empresa atractiva, sino que hay que asegurarse de que así es percibida interna y externamente.

Redacción
Pamplona - 19 diciembre, 2018

Óscar González, director de RRHH

Óscar González, director de RRHH

En estos días he comprobado cómo un trabajo, hecho desde una perspectiva global, profesional y entendido desde la RSC, se ha podido ir al traste por mensajes dejados por empleados, candidatos o quién sabe, en redes sociales.

Las consecuencias en la era digital de no entender que vivimos en un entorno VUCA (Volatiliy, Uncertainity,Complexity, Ambiguity) y SO-LO-MO (Social – digital, globalizado – Local-izadoMóvil), inmediato en el conocimiento de opiniones e información dejada en portales, plataformas y redes sociales, en las que se habla de las empresas en base a su trato y experiencia del candidato y del empleado o… de alguien que quiera opinar, tal y como hacemos como turistas en Tripavisor, por ejemplo.

Debemos estar preparados ante los retos que supone la digitalización e impacto de reputación empresarial, que puede afectar al negocio de muchas maneras.

Es importante definir y asegurarnos de que nuestra compañía pone en práctica un Modelo de Gestión de Personas, que se convierte en parte de su Cultura Real, vinculado al modelo de negocio y con la visión estratégica para estar preparados en el futuro como empresa competitiva.

Debemos estar preparados ante los retos y cambios, en algunos casos disruptivos, que supone la digitalización e impacto de las redes sociales en el ámbito de reputación empresarial, que puede afectar al negocio de muchas maneras. Por ejemplo:

  • Candidatos que no quieren ir a trabajar a una empresa por su mala reputación en redes: Glassdoor o Indeed.
  • La verdadera cuestión que debemos hacernos es si tenemos una propuesta como empresa lo suficientemente atractiva para empleados actuales y futuros. Es decir, ¿somos conscientes y entendemos la complejidad de la diversidad creciente en los ámbitos generacionales, de género, culturas, etc…? De hecho, según Digital Academy (by Nexian): “las nuevas generaciones, Millenials (Y´s) y Z´s se caracterizan por preferir escoger sus proyectos profesionales en empresas que se acercan a los candidatos y empleados de manera transparente y bidireccional, empresas que innovan y se adaptan a lo que quiere y/o necesita el candidato empleado, así como agilizan los procesos de gestión, relación y selección”.
  • En este sentido, debemos cuestionarnos de manera autocrítica y comparativa con nuestro mercado, cómo es la experiencia de nuestros empleados y la de nuestros candidatos. También habría que profundizar en la comunicación interna: compartir información de manera más frecuente, porque la realidad es más dinámica que antes y las expectativas de nuestros empleados y candidatos son de inmediatez, de una mayor exigencia en el tipo de empresa con la que interactúan, trabajan o les gustaría hacerlo.

La empresa que no se plantee estas cuestiones de manera rigurosa, vivirán las consecuencias, por muy exitosa que actualmente sea su marca como empleadora.

  • En este sentido, las dificultades para fidelizar el talento (engagement) crecerán por el propio cambio de las características a nivel social en las nuevas generaciones Millenials y Z´s. Por eso, hay que ser consciente de ello para no lamentarnos después. Es decir, es más importante que nunca tener activada una estrategia de atracción y desarrollo profesional en nuestras empresas para adaptar la realidad de la empresa a la nueva situación, al nuevo contexto disruptivo que nos está tocando ya vivir. Aquella empresa que no se plantee estas cuestiones de manera rigurosa vivirá las consecuencias, por muy exitosa que actualmente sea su marca como empleadora hasta la fecha.
  • Los candidatos con más talento tendrán más opciones de escoger la empresa en la que trabajar. No hablamos de la “guerra por el talento” en la que una empresa “se lo quitaba a otra empresa” con mejores ofertas económicas. Son los candidatos los que valorarán dónde querrán trabajar. Si las empresas no entendemos esto, adaptando los valores (RSC, medioambiente, etc), corremos un riesgo evidente de iniciar el camino de la “autodestrucción progresiva” y cuando seamos conscientes de ello puede que sea tarde por falta de competitividad en términos de adaptación al entorno, a las nuevas formas de relacionarse interna y externamente o incluso, en la propia manera de hacer negocios. Para afrontar los retos de los mercados actuales y futuros, se debe crear un ecosistema donde las diversas generaciones convivan, compartan y se establezcan sinergias.
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  • A todo ello añadiría que en la empresa hay que re-considerar todos los procesos de gestión de personas: desde el propio modelo organizacional, a la incorporaciónpolíticas de compensación justa, constante comunicación y feedback sobre la gestión del rendimiento y evaluación del desempeño, formación y experiencias de aprendizaje, pero sobre todo centrar la gestión de personas en términos de experiencia profesional positiva, retadora y cercana, en torno a la movilidad, agilidad e inmediatez en lo que se está convirtiendo la nueva dinámica social.
  • No vale con ser una empresa atractiva, sino que hay que asegurarse de que así es percibida interna y externamente. Para ello, hay que comunicarlo y adaptarse a este nuevo contexto. No sólo vale con diseñar una estrategia en torno a la “employer branding”, ya que no es cuestión de marketing, sino conseguir que nuestros empleados sean los mejores embajadores de la empresa en base a su experiencia profesional.
  • Algo aparentemente tan “intangible o conceptual” tiene impacto REAL en el desarrollo de los planes de negocio y consecución de las estrategias de crecimiento y rentabilidad de las empresas, viéndose afectadas las ventas por una posible presión mediática que puede llegar a dañar la reputación por diferentes causas. Como por ejemplo, el caso de Tous.

No vale con ser una empresa atractiva, sino que hay que asegurarse de que así es percibida interna y externamente.

  • Para ello, insisto en la necesidad de que la empresa debe construir un ecosistema en torno al modelo de gestión del negocio y esto no se hace ni en un día, ni de manera impulsiva o siguiendo las modas de la gestión sin un plan integrado, integral y entendiendo cada contexto en particular. Se hace desde el compromiso y la profesionalidad en primer lugar a nivel directivo y desde el buen gobierno de la empresa, atendiendo a un diagnóstico, definiendo una estrategia que incorpore el despliegue efectivo de un modelo de gestión adaptado al contexto descrito.
  • Por último, que no por ello menos importante, nada de esto es factible si no hay una ejemplaridad en el modelo y práctica del liderazgo, una práctica meritocrática y ética, desde la COHERENCIA entre lo que se dice (la imagen o mensajes implícitos o explícitos que se transmiten de y desde la empresa) y lo que se hace.
  • Así como en la teoría del caos (Henri Poincaré y Edward Lorenz), el aleteo de una mariposa podía desencadenar un huracán a miles de kilómetros, la opinión vertida en una red social, puede llegar a provocar un tsunami de difícil gestión y tangible en los resultados o incluso en el valor de una compañía.

Óscar González
Director RRHH

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