¿Quién no desea una jornada de trabajo de 8 a 15 horas? La jornada intensiva se ha puesto en muchas ocasiones como la medida estrella de la conciliación laboral y familiar. Bajo la idea de que la productividad del empleado fluctúa en función de su satisfacción con la empresa y su puesto de trabajo se han reivindicado este tipo de medidas, pero cabe preguntarse si esto es posible o si existen otras medidas más eficaces.
Está demostrado, dice Josean Ascarza, socio de Oniria Consulting, que “las medidas de conciliación ayudan a la productividad, pero el café para todos no sirve”. Cuando medidas como la jornada intensiva se abren mucho “hay gente que se aprovecha y eso es uno de los males endémicos de este tipo de políticas”. Por eso, “las grandes empresas lo que buscan es la flexibilidad, pero regulada, para que no sea algo ingobernable”.
En ARIAN Construcciones tienen experiencia, porque la jornada intensiva se implantó hace 2 años y a ello se suma, entre otras medidas, la flexibilidad de entrada y salida. Las personas que trabajan en la empresa pueden elegir el horario de entrada que mejor se adapta a sus necesidades personales (entre las 8 y 9 de la mañana). La constructora apuesta por avanzar en la flexibilidad y conciliación convencida de que ello «tiene un alto impacto en el rendimiento«.
PYMES
En las pequeñas empresas, las relaciones son más cercanas y estrechas, hay más confianza con el empleado, pero “no cuenta con los medios de sustitución necesarios para unir la productividad a esa flexibilidad que exige la conciliación”, afirma la directora de finanzas de Electrónica Meysh, Ana Pinillos.
Estas medidas se reivindican, pero en sectores como la seguridad privada, dice Pinillos, es “francamente complicado”, porque “estamos atados a una normativa legal muy inflexible, lo que condiciona las medidas que puedan adoptar la empresa y los empleados”. Por eso, dice Pinillos “la conciliación es una utopía hoy en día”.
[blockquote style=»1″]La conciliación es una utopía hoy en día[/blockquote]
Para la directora de finanzas de Meysh “relacionar la idea de mayor productividad con conciliación, me parece pobre, porque la productividad depende de más aspectos”. En este sentido, Pinillos da más importancia “al ambiente laboral” y, por eso, en Meysh “promocionamos que las personas de cada departamento se organicen, de acuerdo con la empresa, y busquen soluciones factibles”.
EQUIPO
En la actualidad, señala Ascarza, “la tendencia no es hacia el teletrabajo, sino la construcción de equipo”. Las empresas han empezado a volver a juntar a la gente en el puesto de trabajo, explica, “no porque desconfíen del empleado ni por pérdida de productividad, sino por pérdida de oportunidades”.
Se trata de “conjugar intereses, en lugar de contraponerlos”, defendía recientemente el fundador de EHN, Esteban Morrás, en las conferencias organizadas por Fab Lab Coworking. Las dinámicas en la que al “empresario se le ve como algo malo y el trabajador es bueno no valen; el empresario debe compartir los beneficios cuando le va bien y reducir la carga de trabajo cuando le va mal y, de esta forma, se fomentará el emprendimiento interior”.
Lo dice uno de los fundadores de EHN que en su día, hace 20 años, estableció un horario de 8 a 17 horas porque “teníamos una plantilla muy jóven y creíamos que lo normal es que la gente quisiera tener hijos e ir a recogerlos a la salida del colegio”. Además, se ayudaba económicamente a los empleados que tuvieran hijos. Decisión que la empresa tomó cuando su secretaria, contó Morrás, le confesara que se quedó embarazada después de que la compañía le hiciera fija. “Me di cuenta de que había un problema real y tratamos de solucionarlo”.
CAMBIO CULTURAL
La crisis, sin embargo, ha provocado “un cambio cultural en los últimos 5 años, en donde nos hemos dado cuenta de que la flexibilidad es una de las claves”, afirma Ascarza. Ahora bien, advierte que para que las medidas sean efectivas debe haber un “quid pro quo”, dar algo a cambio de algo: “La empresa da, pero el empleado también tiene que dar, creo que esa es clave”.
Así lo entienden en Industrias Alimentarias de Navarra, uno de los Sello Reconcilia en 2014, donde entienden que “los trabajadores son el alma de la organización, la conciliación aporta un beneficio mutuo, los empleados aportan esfuerzo y dedicación, pero también reciben flexibilidad y se sienten compensados”. En estas circunstancias, la flexibilidad, entienden, “aporta orden en la empresa, todo el mundo ficha y si un día tienen que trabajar una hora más, saben que otro día pueden disponer de ella”.
COMPROMISO
La confianza, por tanto, con el empleado resulta clave. Y para ello, en Hipermercado Eroski Pamplona, Sello Reconcilia en 2012, “promovemos y facilitamos de forma generalizada la autonomía, la toma de decisión y la auto-organización del propio puesto de trabajo sin dejar de lado el fomento del trabajo en equipo”, señala su gerente, Anabel Zariquiegui, que defiende que uno de los valores esenciales de la empresa “es la participación”. En esta dirección se impulsan “cursos de formación de liderazgo, motivación y fomentamos acciones que ayuden a cohesionar y dirigir los equipos de trabajo”.
[blockquote style=»1″]Que las propuestas no sólo vengan de arriba abajo, sino de abajo arriba contribuye a que el empleado tenga un mayor sentimiento de pertenencia a la empresa[/blockquote]
Todo ello, sin perder una comunicación directa y cercana. En Baluarte se busca una comunicación efectiva con todos los miembros de la plantilla, a quienes se les explica el plan estratégico, los objetivos de áreas o los objetivos individuales. Para ello, se realizan entrevistas cara a cara una vez al año, entre la Dirección y cada empleado, y se elaboran encuestas a los empleados para que valoren la claridad de la información y la comprensión tanto de los objetivos globales como los individuales.
Cada vez se habla más de intraemprendedores, explica Ascarza, porque se buscan “emprendedores dentro de la propia empresa y eso se consigue a base de políticas de contacto: escuchar, dejar hacer, dar libertad”. Cada vez es más habitual que “las propuestas no sólo vengan de arriba abajo, sino de abajo arriba y eso contribuye a que el empleado tenga un mayor sentimiento de pertenencia a la empresa”.
