lunes, 28 noviembre 2022

Los cinco grandes retos de las líderes navarras para 2023

El programa Impulsa Directiva, que desarrolla Montaner & Asociados en colaboración con Amedna, celebró una sesión en la que se desgranaron las principales claves que deben tener en cuenta las empresarias y directivas a la hora de potenciar su liderazgo.

Redacción
Pamplona - 22 noviembre, 2022

Geni Capdet y Nora Reta, socias directoras de Montaner & Asociados en Navarra. (Foto: archivo)

Directivas y empresarias de la Comunidad foral se reunieron este martes en el marco del programa Impulsa Directiva, pilotado por Montaner & Asociados en colaboración con la Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra (Amedna-Neeze). Una iniciativa que, según indicaron desde Montaner & Asociados, “favorece la empleabilidad y movilidad” de las directivas.

En dicho programa, la firma trabaja desde estas cinco claves de la mano de Genoveva Capdet y Nora Reta, sus socias directoras en la región.

1. CUIDAR LA RED DE CONTACTOS

Los/as headhunters se mueven por redes de contacto e identifican tendencias: “Por tanto, en la medida en que estemos al día en las tendencias del mercado, podremos hacer ver nuestro verdadero valor como candidatas”. ¿Cuáles son las tendencias del mercado? ¿Estoy al día? ¿Cómo puedo estarlo? Son algunas de las reflexiones con las que comenzó la sesión.

El/la headhunter recoge la misión del puesto de trabajo y su alineación con la estrategia de negocio de la compañía y, sobre esa  base, identifica el talento que va a dar respuesta a lo que la organización necesita.

2. CREAR MARCA PERSONAL, PERO SIN EXPONERSE A CUALQUIER PRECIO

“Cuando seleccionamos talento para nuestras organizaciones, debemos aportar valor en el proceso de selección ya sean directivos/as o perfiles más técnicos”. Pero este talento, según Montaner & Asociados, también debe ser visible. “El talento que no se hace visible no existe. Quien no se expone y se conjuga con las tendencias empresariales no tiene valor”, apuntó Reta.

Las directivas participantes en el programa coincidían en la dificultad de crear tu marca personal desde cero. “Me parece complicado venderme. ¿Cómo te conoce alguien que no está en tu red, más allá de LinkedIn? ¿Cómo te vendes cuando sabes hacer de todo, pero no eres especialista en algo? Todo está etiquetado: soltero/a, casado/a, etc. ¿Cómo relleno la profesión si soy abogada, administrativa…? ¿Qué haces cuando has hecho tantas cosas o cuando llevas muchos años en una empresa y has creado pocos contactos en Navarra por la poca movilidad?”, comentó una de ellas.

“Tengo que ser muy buena en mi trabajo y trabajar mi marca personal. El primer eslabón empezará por reconocer y suavizar todos esos retos que surgen a la hora de definir nuestra marca: síndrome del impostor, miedos, maternidad, que se acuerden de mí, cómo venderme sin ser postiza… De esta forma, podré tratarlos y anticiparme”, añadió Capdet. En este sentido, Montaner & Asociados recomienda utilizar métodos de autoanálisis como el FOAR, que “ayudan a diseñar la hoja de ruta profesional”.

3. ENTENDER LOS CAMBIOS VITALES Y GENERACIONALES

Uno de los grandes retos identificados es la gran barrera que aún tienen las organizaciones “para poder crear un entorno seguro y flexible”, en el que conjugar aspiraciones personales de sus equipos, la diversidad generacional y los objetivos de empresa. Entre las directivas de Amedna, existe un grito común: “Hay personas que son muy sólidas, tienen muy claro el paradigma actual en el que nos movemos. pero cuando entran en una empresa, muchas veces la promesa de liderazgo y la organizacional no es coherente. Resulta agotador y, al cabo de un tiempo, planteas cambiar de empresa de forma inmediata”.

Otra empresaria asintió y concretó más el razonamiento: “El problema es que muchas empresas no materializan las características de cambio de acuerdo al contexto. Además, estas organizaciones buscan en un directivo/a competencias que son propias de un contexto que ya ha cambiado. Los/as contratan porque quieren ese perfil, pero no entienden ni escuchan a la persona que hay detrás”.

Capdet hizo hincapié en el impasse de cambio en el que están las empresas en Navarra: “Cuando buscamos un perfil, como headhunters, la puesta en valor es hacia el futuro. Como directivas y empresarias, además, tenemos ciertas peculiaridades añadidas. Mi tendencia natural, ¿cuál es? La mujer instintivamente tiende a proteger, a conservar, pero como directivas y líderes tenemos que cambiar ese instinto siempre que no esté alineado con nuestra marca personal o con nuestras aspiraciones dentro de esa empresa. Cuidar el puesto directivo no siempre está alineado con tu razón de ser o reason why“, remató Capdet.

Todas las directivas coincidieron en que “lo importante es que haya coherencia entre la organización, sus valores y los míos como directiva”. En referencia a la lealtad de las directivas, “lo bueno que tiene es que lo das todo en una empresa, aunque sea a corto plazo, y eso, para lo bueno y lo malo, nos diferencia de otros perfiles”.

4. DEFINIR TU ‘REASON WHY’ COMO LÍDER

“Las colaboraciones entre directivos/as y empresas van a ser acotadas en el tiempo, vamos a pasar a proyectos cortos. En estos proyectos vamos a poder darlo todo en periodos a corto plazo. De ahí que sea vital no solo qué queremos, sino nuestro para qué lo hacemos”, precisó Reta.

“A modo de ejemplo personal, mi reason why es ‘aportar valor al crecimiento personal y profesional de las personas para que crezca y yo con ella también’. Entonces, vaya donde vaya, voy a aplicar mi reason why en cualquier empresa. Si alguna vez esto no se cumple, ya sabré cuando debo moverme”, agregó acto seguido. Saber el ‘para qué’ te ayuda a definir tu estrategia de marca personal y, a su vez, “te permitirá moverte con éxito en las tendencias futuras del mercado laboral sin descartar ese saber venderte a los/as headhunters“. Esta es una de las tendencias identificadas más valoradas por las directivas.

5. MODELOS LÍQUIDOS EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

“Actualmente estamos yendo hacia un modelo líquido donde podemos encajar en varios puestos de trabajo como profesionales. Una cosa es lo que ha sido nuestra trayectoria y otra lo que esperamos en el futuro, cómo voy a explotarla acorde a mi aspiración y fortalezas’”, resaltó Capdet.

Las empresas cada vez cuentan con más perfiles de interim managers, freelance y profesionales asociados a proyectos. Pero es que, además, “los/as empleados/as fijos/as de las organizaciones cada vez reclaman mayor libertad para realizar sus tareas desde entornos físicos y temporales diversos, así como participar en proyectos que rompan la rutina técnica habitual”.

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