Los proyectos como herramienta de ejecución de la estrategia

Pocos conceptos son considerados tan cruciales y son tan utilizados en el ámbito de la actividad económica, ya sea en el ámbito empresarial o de la Administración pública, como el de la «estrategia«. Y aún así, si preguntásemos a diferentes directivos de dichas organizaciones qué entienden por este concepto, seguramente obtendríamos tantas definiciones como respuestas.

De hecho, en su «Historia de la Estrategia» L. Freedman no da una respuesta unívoca sino que muestra su significado a lo largo del tiempo y de su aplicación, ya sea en el ámbito militar, el político o el económico. Ahora bien, para fijar un punto común podemos indicar que la estrategia «trata de cómo una organización avanzará. Hacer una estrategia es descubrir cómo hacer avanzar los intereses de la organización. Es un camino a través de una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Es, en definitiva, la habilidad de descubrir qué propósitos son dignos de perseguir y capaces de lograr» (Rumelt).

Para ello las organizaciones invierten gran cantidad de recursos y personas y dedican tiempo en lo que llamamos ejecución de la estrategia. Uno de los pilares de la ejecución de la estrategia son los proyectos. Aquí también podemos encontrar gran cantidad de definiciones pero elegiré la del PMBOK: «proyecto es el esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único«. Si subrayo los términos «temporal», «crear» y «único» es porque en esta definición aparecen elementos diferenciadores de los proyectos respecto a la operación, que es la «producción continuada de bienes y/o servicios«.

Rumelt define la estrategia como «la habilidad de descubrir qué propósitos son dignos de perseguir y capaces de lograr»

Los proyectos son la palanca que hace que una organización evolucione, innove, cambie. Por su carácter único, cada uno es diferente de otro, por lo que la incertidumbre es una de sus características. Podemos realizar estimaciones pero no cálculos. Es más, el éxito del proyecto no garantiza que el del producto o servicio creado tenga éxito en su comercialización. El resultado del proyecto, además, es el que se explota en la operación.

OPERACIONES VS PROYECTOS

Cada vez que un fabricante de automóviles lanza un nuevo modelo realiza una serie de proyectos para definir el nuevo diseño, para crear o adecuar sus líneas de montaje, para identificar nuevos perfiles profesionales o adecuar los existentes, para concertar nuevas líneas de suministro, para prever las ventas.

Por su parte, cada vez que una industria conservera lanza un nuevo producto realiza un proyecto para crear la receta si es un plato precocinado, analiza cómo conseguirá la materia prima, explorará el potencial mercado, definirá el proceso de elaboración. En ambos casos, cuando el resultado se ha conseguido, se dará paso a la operación para que se pueda explotar esa oportunidad. Podríamos indicar ejemplos de cada sector de actividad, independientemente del tamaño de la organización.

«Proyecto es el esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único».

Existen, además, diferencias entre las operaciones y los proyectos. Y, por lo tanto, hay que prestar mucha atención a las mismas. Principalmente, desde el punto de vista de las expectativas puesto que no podemos esperar el mismo tipo de resultados desde el entorno medido, acotado, definido de la operación que desde el entorno de creación de productos y servicios de los proyectos. No podemos contrastar la eficiencia en la que se focaliza la operación con la eficacia del resultado que hay que conseguir de los proyectos. Con razón, Mary y Tom Poppendieck indican, casi como en un juego de palabras, que «en el desarrollo de productos, la eficiencia es, ante todo, construir lo correcto«, esto es, ser eficaces.

En consecuencia, no podemos aplicar las mismas soluciones a casuísticas diferentes. Como pista breve muestro algunos aspectos importantes que hay que tener en cuenta en esta relación «estrategia Vs proyectos«:

Reconocer que tan importante es el diseño de la entrega como su realización. Aceptemos que si hemos definido la estrategia, somos los responsables de entregarla. Debemos supervisar el progreso de la misma y tomar las decisiones pertinentes cuando tengamos información de su estado.
Dedicar y activar los recursos necesarios, teniendo en cuenta un adecuado balance entre «ejecutar el negocio» (operación) y «cambiar el negocio» (proyecto).
Aprovechar la información sobre clientes y competidores para establecer los cambios necesarios tanto en la estrategia como en los proyectos que de ella se derivan.
Ser audaces, mantener el foco, fomentar la simplicidad minimizando la burocracia y priorizando el trabajo que más impacta en el negocio. Recordar que priorizar es saber decir que «no» a algunas iniciativas.
Promover la participación del equipo y la cooperación entre departamentos. Gobernar con transparencia para generar confianza.
Verificar las iniciativas en curso antes de comprometerse con otras nuevas. Asegurar que tenemos claros tanto las nuevas oportunidades como la capacidad para acometerlas.
Desarrollar planes robustos pero asumir que ocurrirán pasos en falso: equivocarse rápidamente para aprender rápidamente.
Celebrar el éxito y reconocer a aquellos que han hecho un buen trabajo

Proyecto es sinónimo de I+D, de gestión del cambio, de innovación, de creatividad: ¿alguien sigue dudando, entonces, de su relación con la estrategia y de la importancia de realizar una gestión correcta de los mismos?

Carlos Urtasun
Director de Proyectos de Beesy