Vivimos un período económico y empresarial marcado por la incertidumbre y el temor ante una crisis de dimensiones desconocidas. Ni los propios expertos parecen ponerse de acuerdo sobre cuál será el escenario que quede una vez se encuentre una vacuna fiable contra el Covid-19. Sí parecen coincidir en que lo que allí encontraremos no tendrá nada que ver con nuestra antigua y añorada normalidad. Sirvan como ejemplo las últimas perspectivas económicas publicadas por la OCDE, que para 2021 contempla una recuperación frágil que, en ningún caso, servirá para volver a los niveles de fines de 2019. Al contrario, los indicadores seguirán muy por debajo de lo proyectado antes de la pandemia.
A través de sus servicios de coaching empresarial y ejecutivo, LORTU se ofrece a las empresas para acompañarles en ese proceso de transición al que se han visto abocadas por la irrupción del coronavirus. Su CEO, Joseba Pérez, opina que se encuentran ante una oportunidad para reinventarse y dotarse de los medios necesarios que les permitan afrontar con garantías los enormes retos actuales. Ésta es su propuesta.
¿Qué análisis realiza de la situación actual en la que se encuentran las empresas?
El cambio dentro de nuestras organizaciones ha sido radical. Todo es muy raro. Ya no hay abrazos porque se ha establecido una distancia de seguridad que nos ha alejado. Las relaciones se han congelado, lo que ha sido origen de un problema de confianza. Ahí está, por ejemplo, la inquietud que genera el protocolo sanitario establecido para evitar los contagios. Existe el riesgo real de que, con la aparición de un positivo, media plantilla pueda solicitar la baja y quedar confinada, con el consiguiente perjuicio.
«Hay que salir y moverse más. No podemos parar».
El mundo, mientras tanto, no se ha parado. Al contrario, la diferencia con respecto a otras crisis es su alcance global y que todo va más rápido. No hay nueva normalidad, por lo tanto. Afrontamos un proceso de transformación que no sabemos cuánto va a durar y que nos exige máxima flexibilidad.
¿Y cómo cree que lo están afrontando tanto trabajadores como directivos?
El Covid-19 ha puesto en evidencia que muchas organizaciones no estaban preparadas para soportar una crisis de este calado. En muchos casos, ha sacado a la luz el bajísimo nivel de compromiso que se daba dentro de las empresas. Estas han sufrido muchísimo y la aplicación de los ERTE, por ejemplo, ha incrementado la sensación de desasosiego y miedo entre sus empleados. Es curioso porque, en un primer momento, esta fórmula se percibió como un cierto alivio. Sin embargo, conforme ha pasado el tiempo ha generado una desagradable sensación de interinidad. El trabajador no sabe cuándo se va a reincorporar, si lo va a hacer o si, finalmente, el ERTE se va a convertir en ERE y le va a afectar. El miedo se ha incrementado de forma exponencial. A más miedo, mayor parálisis.
Por otro lado, a nivel directivo ha aumentado el nivel de autoexigencia. Los empresarios se han percatado de que ya no les vale dirigir como hasta ahora. Hay que liderar sabiendo que los objetivos que se habían marcado no sirven y que el escenario actual requiere de nuevas habilidades. Hay que liderar y gestionar, replantearse las inversiones y los tiempos y, sobre todo, tener claro que se debe generar beneficio.
«Los empresarios se han percatado de que ya no les vale dirigir como hasta ahora».
El tema del dinero nos sigue generando ciertas cautelas. Sin embargo, si no se logra cierta rentabilidad, no se puede asegurar la supervivencia de la empresa. Y para eso, hoy por hoy, resulta imprescindible involucrar al equipo, a las personas que forman parte de nuestra organización. Solo puede hacerse realidad si todos sienten la camiseta. Ahí, además, la dirección tendría que asumir las diferentes respuestas que va a obtener a esa demanda de más esfuerzo según las condiciones y capacidades de cada uno. Porque vivimos en una sociedad en cierto grado flexible, diferente y cambiante.
«La confianza mutua dentro de la empresa requiere dirección, estrategia, transparencia y comunicación», según Pérez.
¿Cómo lograr ese objetivo entonces?
Desde un ámbito de confianza mutua, para lo que se requiere dirección, estrategia, transparencia y comunicación. Este último factor es clave. Comunicación, por cierto, no es contar cosas. Hay que ser más proactivo y nada generalista en los mensajes. La inspiración que caracteriza a un buen liderazgo será posible si explicamos y compartimos con todos la situación en la que se encuentra nuestra empresa. En definitiva, se trata de promover a todos los niveles un liderazgo compartido que debe nacer, eso sí, desde la cabeza de la organización.
TIEMPO DE SOLUCIONES
¿Y por dónde se puede empezar? ¿Cuál es su recomendación al respecto para directivos y responsables de empresa?
En primer lugar, no podemos pedir a nuestra gente lo que no somos capaces de dar nosotros mismos. Por lo tanto, habría que reunir al equipo directivo para lograr su alineación con la situación, la línea de trabajo y los nuevos objetivos que se quieren aplicar. Desde luego, no podemos esperar que nos sigan si nosotros mismos no lo tenemos claro. Los directivos necesitamos ánimo, coraje y asumir que nos toca dirigir y tomar decisiones. También, cuando llega el momento, ser humildes y pedir ayuda. Porque solos no vamos a poder afrontar los enormes retos que nos plantea una situación como la actual.
«El equipo tiene que conocer y compartir el proceso de transformación de la empresa».
También habría que convocar a la plantilla y decirle la verdad para que sea consciente de la situación en la que nos encontramos y comparta las acciones que se van a acometer. El equipo tiene que conocer y compartir ese proceso de transformación.
¿Y qué ocurre con aquel directivo que no está acostumbrado a comunicar?
Debe superar esa barrera, acercarse a su equipo y dar la oportunidad a sus trabajadores para preguntar. Que interactúe con ellos. Eso es fundamental.
¿Qué otras necesidades aconseja no perder de vista?
Hay que asegurar la tesorería para tener cubiertas las obligaciones, sobre todo las de corto plazo como el pago de los salarios y proveedores. Y, al mismo tiempo, se debe desarrollar una política comercial mucho más ambiciosa e inteligente. Hay que salir y moverse más. No podemos parar. Hay que establecer nuevos planes para recuperar antiguos clientes y buscar la diversificación en mercados y productos, en la medida de lo posible.
Por último, un aspecto transversal a todo lo anterior y que considero muy importante es la personalización. Un mismo problema no se percibe del mismo modo por una persona que por otra. En mi caso, por ejemplo, yo diferencio entre problemas (que afectan al ser mismo de la persona como la salud, por ejemplo) y problemillas de tipo coyuntural. Si en mi equipo hay alguien comprometido y tiene un problema, le ayudo en todo. Eso sí, mi respuesta será diferente a otro que no presenta ese mismo nivel de involucración. No hacerlo sería injusto e impide la implementación de ese liderazgo compartido que requiere el momento actual.
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