El origen de Exkal hay que buscarlo en Koxka, el histórico fabricante de frigoríficos para establecimientos de distribución alimentaria. Allí trabajaba desde 1976 Alfonso Antoñanzas, padre de nuestro entrevistado, como responsable de I+D. En 1992, Koxka perdió su carácter familiar al ser adquirida por la multinacional Hussmann, y la sección de Antoñanzas se convirtió en la ingeniería para toda la multinacional, que entonces contaba con 6.000 empleados y que fue vendida diez años después a la división financiera de Ingersoll Rand.
«Lo que Ingersoll Rand transmite al mercado es que el producto de Koxka es como un boli Bic, un commodity, y coge toda la ingeniería y la destroza». Daniel Antoñanzas refuerza esta frase alzando un bolígrafo que deja caer sobre la mesa. La consecuencia fue que «Alfonso y otros ingenieros salieron» de la empresa. Daniel siempre alude a su padre por el nombre, no por el parentesco que los une, y en ocasiones habla de «nosotros» para referirse genéricamente a la familia o a la empresa. Incluso lo hace para aludir a hechos en los que él no participó, como los referidos a Koxka. «Alfonso, que tenía entonces 55 años, y los otros ingenieros niegan que nuestros muebles sean un commodity, sino que son algo que se puede desarrollar ¡y mucho! Lo que hacen es generar otra empresa que es esta: Exposición y Conservación de Alimentos, Exkal«, añade.
La empresa fue fundada por su padre y otros ingenieros procedentes de Koxka.
Daniel nació en Pamplona hace 49 años, estudió Ingeniería Industrial en la UPNA y un Máster en Comercio Internacional. «Nosotros venimos de una familia empresaria y, desde muy pequeño, me inculcaron el valor del dinero y de las personas. Más el de las personas, a quererlas, que el del dinero, que solo es el aprender a ganártelo. Cuando hablamos del grupo de empresas de Exkal, estamos hablando de más de 1.500 familias. Esa es una de las características de una empresa familiar: que no tiene números o mano de obra a su cargo, sino familias. Eso es importante porque las decisiones no las estás tomando desde un punto de vista económico sino social, en función de esas 1.500 familias”.
«En una empresa familiar, no tomas las decisiones desde un punto de vista económico, sino social».
Empezó a trabajar en cuanto salió de la universidad. Una de las ramas de Exkal se dedica a la distribución y comercialización de material eléctrico, y en aquel momento se exigió a los electricistas la renovación de su carné profesional de instalador.
La empresa organizó entonces un curso gratuito de casi 250 horas, que impartió Daniel y por el que pasaron cerca de 150 personas de diferentes talleres y negocios que tenían la necesidad de recalificarse.
TRES AÑOS EN CHINA
Su segunda ocupación fue en una empresa creada conjuntamente con Gamesa: «Empecé como becario y terminé siendo su gerente». En 2009, Exkal ya tenía tres años, había hecho importantes inversiones y empezaban a notarse los primeros efectos de la crisis financiera. Daniel se había incorporado al staff, que vio la necesidad de «hacer cosas rupturistas» porque era preciso internacionalizarla. «Alfonso cogió una maleta y se fue a vivir a México, y yo cogí otra y me marché a China», rememora. Así nacieron Exkal México y Exkal China. Se fue con 30 años y estuvo tres allá. «Hoy es una filial comercial e industrial del grupo, que fabrica y vende en Asia. No traemos ninguno de sus productos terminados, sí algunas materias primas, y es un punto importante de compra global para las diversas plantas tenemos en el mundo».
En 2012 volvió a España, se hizo cargo de la división industrial, después asumió la gerencia y, en paralelo», comenzó la transición generacional. «Decidimos que fuera un proceso tranquilo. Hoy, Alfonso tiene 70 años, sigue siendo el director general de Exkal y, poco a poco, va desapareciendo de la operativa para pasar a la estrategia. Yo me voy haciendo cargo de la operativa como director gerente».
«El éxito de Exkal se debe a las personas, a contar con un equipo de trabajo enormemente eficaz de capacidades ilimitadas».
Sigue siendo una empresa familiar, pero ha dejado de ser una pyme. De hecho, ha subido a la categoría de gran empresa a causa de su éxito. Se puso en marcha en abril de 2005 en Pamplona en unas instalaciones que enseguida se quedaron pequeñas y, en mayo del año siguiente, se inauguró la planta de Marcilla. Una que tuvo que ampliarse al cabo de un año.
Después, abrió delegaciones en Cataluña, Levante y Andalucía, y en 2009 hizo lo propio con las fábricas de México y China. En 2013, surgieron Exkal Francia y Colombia, y en 2015 Exkal Emirates y Bélgica. Al preguntarle por el secreto de semejante crecimiento, Daniel lo tiene claro: «Se debe a las personas, a haber generado un equipo de trabajo enormemente eficaz con unas capacidades ilimitadas y muy joven. El Comité de Dirección lo componemos siete personas: Alfonso tiene 70 años, dos estamos en torno a los 40 y los cuatro restantes por debajo de los 35. Es una apuesta por generar un equipo con una cultura y unos valores potentes. A eso hay que añadir mucha innovación e investigación y la globalización». Así, ha alcanzado el 42 % de cuota de mercado en España, el 19 % en Francia y en torno al 4 % en el conjunto de Europa, pero compite con empresas que tienen cuotas diez veces superiores a nivel europeo.
Exkal ha alcanzado el 42 % de cuota de mercado en España.
Entre 2016 y 2017, se transformó en una empresa 4.0 al 100 %. Y, en septiembre de 2018, anunció una inversión de 25 millones de euros para ampliar las instalaciones, duplicar la producción y crear 500 puestos de trabajo. Por cierto, ¿esos objetivos se han visto trastocados por la pandemia? Con una media sonrisa, afirma que los objetivos «siguen creciendo»: «Ya no son 25 millones, sino 42». Y añade un enigmático anuncio: «Vamos a añadir una integración vertical que verá su luz a finales de mayo. Es una tecnología alemana por la que pagaremos un royalty, y sobre la que investigaremos en Marcilla además de fabricar el producto. Generaremos conocimiento en Navarra para el mundo«, avanza. Por el momento, no precisa más.
RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
«Europa, con el European Green Deal, espera ahorrar 260 teravatios/hora en 2030. Y de esos, 56, corresponden a este sector», precisa golpeando repetidamente la mesa con su dedo índice. Daniel recalca así la responsabilidad de esta industria a la hora de alcanzar el objetivo del H2030, que conlleva la reducción de un 55 % en las emisiones de efecto invernadero. Una tarea en la que están contribuyendo de forma notable los refrigerantes: «Hoy, nuestros muebles utilizan refrigerantes naturales. Podemos reducir no el 55 %, sino el 100% de las emisiones. Además, ahorran un 32 % de energía», proclama señalando las fotografías que cuelgan en la pared: «Este es un mueble de 2009, que consumía 1.200 vatios por metro cuadrado. Estos otros consumen 400 y este que fabricamos desde hace un año gasta 300».
«No vendemos muebles de refrigeración comercial, sino soluciones a las que añadimos diferenciales para buscar el efecto ¡guau! de los clientes».
Exkal no solo está comprometida con la preservación del medio ambiente, también con el progreso de Navarra. «Ya no es suficiente con la satisfacción de los clientes, hay que sorprenderles ágil y continuamente. Y no solo a ellos, sino también a los grupos de interés. Nuestra meta hoy es maximizar el valor de nuestros grupos de interés: clientes, empleados, proveedores, acreedores, socios y la Comunidad de Navarra, por la que trabajamos y en la que nos implicamos mucho a través del Consejo Asesor de Fundación Industrial Navarra y el Consejo de Expertos de la UPNA. También somos cofundadores de la Fundación Luzia para la inteligencia artificial, formamos parte de ADEFAN… Por ejemplo, con la Fundación Luzia damos un curso para fomentar las vocaciones STEM entre chicos y chicas de 14 años, y con ADEFAN otro para promover el emprendimiento en esas edades. Además, participamos en las cátedras de Refrigeración Industrial y de Empresa Familiar de la UPNA y hemos creado una empresa, GLS (Global & Local Solutions), a la que el Gobierno de Navarra ha reconocido como unidad de I+D+i empresarial. Es como un centro tecnológico, pero dentro de una empresa«.
Cuando Daniel desarrolla sus conceptos teóricos, no siempre es fácil seguirle: «Buscamos generar una cultura de cambio en la empresa. Ya no es suficiente la mejora incremental, de modo que tenemos que añadirle la mejora disruptiva. Pero, para lograrlo, no basta la innovación, que es hacer productos con conceptos que otros han investigado. Necesitamos investigar, generar conceptos. Ese es uno de los objetivos de GLS y al que dedico una parte importante de mi tiempo». Las investigaciones se hacen de la mano de los institutos de investigación de la UPNA: Naitec y el equipo de investigación en materia de frío industrial que dirige David Astráin.
En cualquier caso, parece tener las ideas muy claras y las expone sin titubeos. «Nuestros productos han sido siempre diferenciales en tecnología y servicio. No vendemos muebles de refrigeración comercial, sino soluciones a las que vamos a ir añadiendo más y más diferenciales para buscar el efecto ¡guau! de los clientes». En algún momento dice que su empresa «se mueve a otros niveles», e intuimos que es cierto.
