Irene Miquelez, Idoia Lizarraga y Alfonso Urrizburu comparten muchas cosas: tienen menos de treinta años, son graduados en Ingeniería en Tecnologías Industriales por la Universidad Pública de Navarra (UPNA), cuentan con másteres en Ingeniería Industrial por el mismo centro académico y este miércoles participaron en la tercera edición del #OTDChallenge 2022, un encuentro organizado por la Oficina de Transformación Digital de Fundación Industrial Navarra (FIN) y el Colegio de Ingenieros Industriales de Navarra (COIINA).
En concreto, los colegiados en el COIINA intervinieron en el panel ‘Talento y desarrollo profesional: reactivar Navarra a través de las personas’. La conversación, moderada por Carlos Adín, director del Servicio de Desarrollo de Competencias Profesionales en el Servicio Navarro de Empleo-Nafar Lansare (SNE-NL), giró en torno al nuevo paradigma que rige el mercado laboral para las nuevas generaciones. Uno que demanda dejar atrás los tradicionales y rígidos horarios laborales, abrazar la flexibilidad en los procesos productivos y replantear las relaciones entre directivos y empleados.
Ante la «importantísima» crisis de captación de talento, los altos mandos tienen, a juicio de Adín, una tarea pendiente: la de «desarrollar una nueva cultura de empresa y ser más flexibles y permeables en la negociación con los empleados». El desafío exige, en primer lugar, que los directivos se atrevan a «cambiar su propio perfil profesional». Y, además, requiere que estos se planteen «cuáles son las expectativas de los jóvenes con talento, qué valores son importantes para ellos, qué les lleva a elegir a una empresa y no otra y cómo empiezan a organizar su trayectoria profesional».
Carlos Adín (SNE-NL): «Los directivos deben saber cuáles son las expectativas de los jóvenes con talento y qué les lleva a elegir a una empresa y no otra».
En el caso de Miquelez, este proceso de reflexión comenzó mientras cursaba el grado de Ingeniería en Tecnologías Industriales, cuando empezó a indagar «distintas opciones en primera persona».
La estudiante de doctorado en la UPNA reivindicó la importancia de explorar alternativas «que no solo se adecúen al perfil técnico que deseamos, sino también a las ambiciones personales». En su opinión, existe una tendencia «a poner el foco en el sector en el que se quiere trabajar y no en las características específicas de cada puesto de trabajo».
Parecida es la experiencia de Lizarraga, colaboradora de proyectos en la UPNA desde hace más de tres años. A la hora de decidir hacia dónde orientar su carrera, lo primero que hizo fue fijarse en dónde se vislumbraba a medio y largo plazo. «Y en función de eso -rememora-, busqué referentes e intenté asesorarme sobre qué habilidades o competencias debía adquirir para llegar a ese sitio y a qué retos tendría que enfrentarme».
A Urrizburu, en cambio, fue la entrada en el sector privado lo que le abrió los ojos a nuevas oportunidades. Hasta entonces, el actual director de Desarrollo de Negocio en dasGate / das-Nano tenía claro que quería seguir un perfil técnico: «Pero gracias a que en la primera empresa en la que trabajé supieron ver lo que sabía hacer y cómo podía ayudar a resolver sus necesidades, basculé hacia la gestión y el área comercial». Por eso, el también vicedecano del COIINA hizo hincapié en el alcance que puede tener una «conversación directa» entre empleado y empleador a la hora de gestionar y apoyar al talento de una organización.
Irene Miquelez (UPNA): «Los problemas a los que me enfrento en el trabajo hacen que tenga la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, y eso resulta muy estimulante».
Este diálogo cobra especial relevancia en un contexto en el que la escasez de talento y el desempleo conviven con el abandono voluntario de puestos de trabajo. Bautizada como The Great Resignation (Gran Dimisión o Gran Resignación), la tendencia ha supuesto en Estados Unidos la renuncia o dimisión en masa de millones de trabajadores.
«No es por resignación -estimó Adín-, sino todo lo contrario. Es porque las empresas no cumplían con las expectativas vitales profesionales de los empleados». El director el Servicio de Desarrollo de Competencias Profesionales en el SNE-NL advirtió de que, aunque el término se acuñó en Norteamérica, se trata de una problemática que «poco a poco» está llegando a España.
¿Cómo puede evitarse esa desconexión con el propósito y los valores de las empresas? Para Miquelez resulta imprescindible «saber que lo que aporta luego aparece en el resultado final». A este propósito también contribuye el convencimiento de que cada día de trabajo es un nuevo reto a emprender. «Los problemas a los que me enfrento hacen que tenga la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y eso resulta muy estimulante», apuntó. Lizarraga, por su parte, admitió que lo que más valora de una organización es la libertad que pueda ofrecerle, «tanto a la hora de gestionar el tiempo propio como a las posibilidades de teletrabajo que ofrezca». Esa flexibilidad, no obstante, puede convertirse en «un arma de doble filo» porque exige que los responsables «confíen plenamente» en las personas a su cargo.
FORMACIÓN PARA ENFRENTAR LA ESCASEZ DE TALENTO
Al igual que la investigadoras de la UPNA, Urrizburu planteó que actualmente sería inconcebible «plantear un trabajo presencial desde las 8:00 hasta las 17:00 horas». Y esa flexibilidad, unido a un proyecto de empresa «claro, que permita la participación de los trabajadores», forman parte del «esfuerzo» que deben hacer las compañías de la Comunidad foral a la hora de captar talento. Actualmente, según el vicedecano del COIINA, «encontrar perfiles muy cualificados y relacionados con la transformación digital en Navarra es complicado».
Alfonso Urrizburu (dasGate / das-Nano): «Encontrar perfiles muy cualificados y relacionados con la transformación digital en Navarra es complicado».
Hacer frente a la escasez de talento implica necesariamente que las empresas apuesten por la formación de sus empleados. Solo así, para Miquelez, conseguirán cubrir puestos en los que el grado de especialización requerido «es muy elevado». En este sentido, la ingeniera industrial insistió en que las entidades deben encarar este reto «como una inversión y no como un incordio». Adín también coincidió con este punto de vista, asegurando que la cualificación y recualificación de los profesionales «tiene que tener cabida dentro de la planificación estratégica» de las organizaciones.
No es solo la formación lo que demandan las nuevas generaciones. Bien lo saben Miquelez, Lizarraga y Urrizburu, quienes no han alcanzado la treintena pero ya lideran equipos de trabajadores millenials y Z. Miquelez consideró que pertenecer a la misma generación que el resto de su equipo es, ante todo, una ventaja: «Sus problemas personales y sus deseos son muy parecidos a los míos». Para la doctoranda, la dificultad de dirigir está estrechamente ligada a la gestión de las expectativas. «Todos los trabajos tienen sus problemas y sus retos, pero la insatisfacción viene cuando hay expectativas que no se pueden cumplir, sobre todo si estas se han generado por el empleador. Hay que ser claro con las tareas, las recompensas y los resultados que se esperan», defendió.
Idoia Lizarraga (UPNA): «En muchas ocasiones, la conciliación solo se enfoca en quienes tienen hijos».
Las expectativas, en todo caso, se tienen de lado y lado. Por eso, Lizarraga reivindicó que los responsables de equipo «no pueden pretender que un recién contratado sea productivo desde el primer día». Al contrario, «debe haber un periodo de formación que no sea visto como una pérdida de tiempo». Urrizburu, a su vez, sacó a colación la importancia de la ejemplaridad y de «no ser un jefe ausente, que siempre esté en reuniones y no acompañe a las personas». Actualmente, según el director de Desarrollo de Negocio en dasGate / das-Nano, «un responsable de equipo es un desarrollador de talento».
Adín finalizó el coloquio haciendo alusión al concepto de salario emocional. Un término que, aunque en boga, en ocasiones se utiliza como «subterfugio para pagar menos a los empleados» o se reduce a «poner una mesa de billar» en la sala de reuniones. Lizarraga asocia principalmente esta retribución no económica a posibilidades en torno a la conciliación. Así, la ingeniera censuró que este derecho «muchas veces se enfoque solo en quienes tienen hijos» y no en el resto de trabajadores que «pueden necesitar un horario más flexible para atender su vida privada».
Urrizburu, en cambio, se refirió a la responsabilidad individual de cada uno de los empleados como dueños de su trabajo y de su trayectoria profesional. «Jon Angulo, gerente de Hidro Rubber, suele comentar que la motivación debe venir de casa, aunque es verdad que la empresa tiene que fomentarla», remarcó.
