Javier Villanueva nació en Pamplona hace 46 años y estudió en el colegio de los Maristas antes de cursar Ingeniería Industrial en la UPNA. Su primera experiencia laboral fue en Volkswagen, factoría en la que su padre ha trabajado más de treinta años. Fue en 1997, cuando la empresa contrató como refuerzo a numerosos estudiantes, la mayoría hijos de trabajadores. Estuvo de marzo a octubre en la cadena, en verano a tres turnos, una experiencia que le sirvió para valorar «el mérito y la dureza de ese tipo de trabajos». Cuando iba de 6:00 a 14:00 de la tarde, salía «casi sin fuerzas ni para ir a la biblioteca a estudiar las que me habían quedado para septiembre». «Entonces pensaba en mi padre, que con ese mismo turno por la tarde aún hacía más cosas y durante muchos años. ¡Desde ese verano ya no suspendí ni una!», rememora.
Luego pasó por el departamento de I+D de Bosch Siemens: «Allí me di cuenta de lo importante que es tener en el territorio todo lo referido al producto e innovación. Porque si no lo tienes enraizado al territorio, al final dependes de las decisiones que se tomen en otro país y quedas a merced del puro criterio económico y de corto plazo. Ya no decides sobre la estrategia de la compañía. Debemos hacer todo lo posible por seguir teniendo el control, como país, de nuestras empresas en sectores estratégicos mientras apoyamos la creación de otras nuevas. Otra cosa es pan para hoy y hambre para mañana».
Dejó huella de su trabajo en Cetenasa, donde creó desde cero un departamento que todavía hoy existe en Naitec. Concretamente, de ingeniería térmica y mecánica de fluidos. Y llegó a CENER en 2001. Desde entonces ha estado ligado al sector de las energías renovables. «Ahí pasé por dos etapas. En la primera, como fundador con otros compañeros del Departamento de Diseño y Análisis de Aerogeneradores, donde creamos lo que luego fue la ingeniería de diseño y fabricación de palas de Acciona Windpower (ahora Nordex Acciona), que lideramos inicialmente desde CENER».
«En moto he cruzado Alaska, he recorrido el desierto del Gobi en Mongolia, he subido por las faldas del Annapurna…».
En 2006 aceptó el reto de poner en marcha y dirigir el laboratorio de ensayo de aerogeneradores de Sangüesa. «Ahora ya hay varios y más avanzados a nivel mundial, pero entonces era de los primeros y uno de los más importantes por capacidad y tecnología». Le correspondió también colaborar en el lanzamiento el proyecto del parque eólico experimental de Alaiz, en el que se ponen a prueba, validan y certifican las máquinas que los fabricantes se disponen a poner en el mercado. No se imaginaba entonces que años después ese sería el campo de pruebas de los aerogeneradores de Gamesa, en los que Javier y sus equipos tanto trabajaron. Estando en el CENER, también le tocó vivir una temporada en Brasil, donde fabricaron los prototipos de los nuevos diseños de palas para Acciona WindPower.
AVENTURILLAS EN AMÉRICA
«Sentía mucha curiosidad sobre cómo funcionaba la otra parte del negocio, qué se hacía con los aerogeneradores que diseñábamos, y toda la parte de la internacionalización y promoción de las energías renovables y de la eólica en particular. Y, en 2008, fiché por el Grupo MTorres para trabajar en el desarrollo de parques. Eso me llevó a residir durante temporadas en Estados Unidos. Obama había llegado entonces al poder y puso en circulación mucho dinero de la Reserva Federal para promoción de nuevas infraestructuras y para apoyar así la recuperación económica. Una parte se destinó al desarrollo de las renovables». De aquella experiencia recuerda que «quien llega con algo innovador es muy bien recibido». «Es una lección que me llevé, lo sencillo y bonito que es hacer negocios allí cuando aportas nuevas tecnologías». También se familiarizó con la vertiente financiera y administrativa de la promoción de parques.
En 2008 fichó por el Grupo MTorres para potenciar el desarrollo de parques eólicos.
Coincide con quienes consideran al fallecido Manuel Torres «un visionario», un hombre adelantado a su tiempo. «No le interesaba, para nada, hacer negocios basados en tecnologías o modelos que ya estuvieran inventados. Su objetivo eran las cosas que estaban por descubrir, enfocadas a la resolución de problemas. Porque para Manuel un problema era, como para los japoneses, una oportunidad para desarrollar una nueva solución tecnológica». Y, a pesar de los reveses que ha experimentado la compañía en esta pandemia, fruto de la crisis del sector aeronáutico, se muestra convencido de que el Grupo MTorres «tiene capacidad, tecnología, conocimiento y personal muy cualificado para salir adelante y crecer, en el ámbito aeronáutico o en el que se proponga».
Entonces calla un momento, sonríe y pasa a contarnos las negociaciones «a la americana» que mantuvieron con el gobernador de Ohio: «Estuve con Manolo Torres cenando en su casa, nos citábamos informalmente en los Starbucks con empresarios y con miembros de la administración para preparar las reuniones oficiales… Unas aventurillas muy interesantes». Permaneció dos años en estrecho contacto con el fundador de MTorres: «No es mucho tiempo, pero fue muy intenso. Estábamos juntos casi todas las tardes, incluso había sábados que quedábamos a desayunar en una cafetería en la plaza del Vínculo y nos daban las 12:00 o más».
Su última escala profesional comenzó en 2011, cuando desde la Dirección General de Tecnología Gamesa le propusieron colaborar. Durante tres años lo hizo como consultor freelance, un periodo en el que trazaron la hoja de ruta de los productos que la empresa iba a diseñar y poner en el mercado en la década siguiente. Al mismo tiempo, Gamesa formó una joint venture con un potente grupo nuclear público francés, Areva, para desarrollar producto y parques eólicos offshore. Gamesa aportó la tecnología, Areva la capacidad financiera y crearon una empresa nueva: Adwen. «Es la única experiencia que he tenido de eólica en el mar, y sinceramente me quedé muy sorprendido por el cambio de escala de necesidades financieras y el perfil de riesgo en comparación con la eólica onshore».
Entre 2014 y 2017, Javier Villanueva formó parte del cuadro directivo de Gamesa como responsable de la ingeniería global. «Entonces me tocó viajar por todo el mundo para reunirme con clientes, desarrollar parques y, sobre todo, para crear los equipos de ingeniería y tecnología en Estados Unidos, en México y Brasil, China, India… El lunes podía desayunar en la cafetería frente a mi casa, en la calle de Bergamín; dormía en el avión en el vuelo a India; estaba allí un día; dormía otra vez en el avión de vuelta; y el jueves volvía desayunar en la cafetería junto a casa”.
«De Estados Unidos me llevé la lección de lo sencillo y bonito que es hacer negocios allí cuando aportas nuevas tecnologías».
En 2017 Siemens compró a Iberdrola su participación en Gamesa. «Ahí paso de ser directivo de Gamesa a ser responsable de I+D onshore, uno de los 150 ejecutivos que gestionan una empresa de 25.000 empleados con presencia en más de 50 países». La entrada de Siemens significó el final de la efímera vida de Adwen, y de Gamesa como se conocía, y posibilitó multiplicar por cinco la inversión en I+D hasta los 18 millones de euros. «Pero también planteó un reto en cuanto a la gestión porque el choque cultural ha sido muy fuerte entre una forma de pensar y de hacer de Europa del norte y la nuestra». Añade, afinando las palabras, que ya no cree en «la existencia de fusiones entre empresas de este nivel, sino de adquisiciones con compradores y comprados y, como es lógico, se impone el modelo de la empresa que te compra».
VIAJES SOBRE DOS RUEDAS
Salió «por decisión propia» de Siemens Gamesa y con la intención de tomarse un año sabático para dedicarse a su gran pasión, viajar en motocicleta: «En moto he cruzado Alaska, he recorrido el desierto del Gobi en Mongolia, he subido por las faldas del Annapurna en Nepal hasta los 4.000 metros con una vieja moto india Royal Enfield por caminos de cabras… Quería hacer ahora un viaje histórico, de los que solo puedes hacer una vez en la vida. Pero estábamos en pandemia ¡y ni siquiera podía salir de Navarra!», lamenta mientras hace un gesto dramático que rápidamente se transforma en risa.
Recibió llamadas de varias empresas interesándose por su situación. «Y dentro de lo que me permitía el acuerdo de no concurrencia que tenía con Siemens Gamesa, he empezado a trabajar como consultor con empresas de otros sectores. Entre las llamadas también hubo algunas que me sugerían incorporarme a Enercluster porque el director gerente salía y buscaban un directivo que le sustituyese. La verdad es que, cuando me marché de Siemens Gamesa, tenía en la cabeza el querer aportar algo a mi comunidad por un tiempo limitado, mi experiencia de esa veintena de años de trabajo en renovables. Me parecía un reto muy bonito».
Se incorporó a Enercluster el pasado 1 de julio, tal y como adelantó este medio. Y de su primera toma de contacto resalta la sorpresa que le ha causado comprobar cómo, junto a las grandes empresas consolidadas, hay numerosas empresas pequeñas y startups que no conocía. Eso le lleva a mostrar su satisfacción por «la iniciativa empresarial que se ha generado estos últimos años y que hay que seguir apoyando».
“Debemos hacer todo lo posible por seguir teniendo el control, como país, de nuestras empresas en sectores estratégicos”.
Esa voluntad de aportar a la sociedad navarra también se pone de manifiesto con su participación en el Club de Directores de I+D de la UPNA, donde estudió formando parte de la quinta promoción de ingenieros industriales junto a compañeros como Eneko Sanz, director general de Nabrawind, o Eduardo Azanza, ahora CEO de das-Nano y que en su momento ocupó cargos directivos en EHN y Acciona Windpower. Una generación que desarrolló importantes proyectos energéticos, puestos en marcha gracias a «la visión y el liderazgo de personas como Esteban Morrás y a que se supo dialogar con la sociedad y trabajar con la administración para crear un modelo que ha tenido mucho éxito y que nos ha traído hasta hoy». Añade que, del mismo modo, «hay que poner en valor el papel de la UPNA porque ese modelo requería profesionales formados y no los había en Navarra hace veinticinco años». «Y hablo de ingenieros, economistas y todas las profesiones que se requieren en la cadena de valor del sector».
Villanueva apuesta por reeditar las condiciones que propiciaron el éxito de Navarra en las energías limpias.
Villanueva advierte de que aquel éxito en el campo de las energías renovables, «gracias a un modelo original y consensuado» debe repetirse «Ya tenemos esa experiencia, y ahora estamos en un momento en el que se puede cuestionar el modelo de desarrollo. Si no creamos un nuevo modelo nuevamente apoyado por todos los actores -la sociedad civil, la administración local y autonómica y la industria-, no vamos a alcanzar los objetivos que nos marca Europa y que tanto necesita el planeta«.
EL RETO DE LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA
Si de nuestro encuentro tuviéramos que destacar una virtud de Javier Villanueva, sería la profesionalidad. Preparó meticulosamente la entrevista y, de esa forma, nos ofreció una didáctica visión del contexto de la transición energética y los retos actuales y futuros para el desarrollo de las renovables: «En España contamos con el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima (PNIEC 2021-2030), que mejora el marco regulatorio anterior porque está mejor definido, es más adecuado y estable. También fija objetivos exigentes y ambiciosos para las diferentes fuentes y tecnologías, con una previsión de unos 100 GW de potencia renovable instalada en España para 2030″. El problema es que los objetivos del PNIEC «ya están desfasados en su primer año con respecto a los últimos fijados por Europa para 2030, de ahí que se deba trabajar en su actualización».
«Aquél éxito que tuvimos en Navarra en el campo de las energías renovables gracias a contar con un modelo original y consensuado tenemos que repetirlo».
Otro problema, que en este caso limita el desarrollo de proyectos a corto plazo, es el acceso a la red debido al carácter distribuido de las energías renovables. Así mismo, el marco regulatorio propicia cierta desorganización porque, «al no contar con criterios claros y vinculantes sobre la aceptación de proyectos, como la identificación de terrenos óptimos, la priorización de zonas con recurso energético óptimo o la priorización por criterios de impacto socio-económico, se ha producido una avalancha de iniciativas muy por encima de los objetivos del PNIEC, lo que ha generado en algunos lugares rechazo social«. Solo en solar fotovoltaica -explica- hay peticiones con el acceso aprobado para más de 100 GW («la potencia prevista en el plan para todas las tecnologías en 2030»). Pero a pesar de todo, es una cifra «claramente insuficiente en relación con las directivas europeas y con la necesidad de revertir el proceso de cambio climático».
Además, existe una demanda ciudadana que reclama una socialización de la generación y gestión del consumo de la energía, más insistente en estos días en los que su precio se ha disparado. El director gerente de Enercluster hace gestos afirmativos cuando abordamos este tema: «Debemos ser sensibles a esta demanda, adecuar el modelo de desarrollo y promocionar los proyectos de generación distribuida y de autoconsumo individual y colectivo como medio adicional para abaratar costes de generación, transporte y consumo de la energía. Este es un modelo ideal para mejorar la inclusión social hacia el modelo plenamente descarbonizado».
Y Navarra, ¿tiene capacidad de acción? «El Gobierno de Navarra tiene una oportunidad para, de manera complementaria a la revisión del actual PNIEC, a través del nuevo proyecto de ley en trámite sobre cambio climático y transición energética y la futura revisión del plan energético de Navarra en el año próximo, crear una planificación energética y regulación asociada en el territorio. Una planificación que incluya la determinación de zonas socioeconómicas a nivel municipal, con un estudio de la demanda de energía existente y prevista en cada área, priorizando una gestión de la demanda con criterios medioambientales y de calificación de terrenos claros, inequívocos e invariables en todos los pasos intermedios del proceso», responde Villanueva, que ha estudiado a fondo la materia. «Esto servirá de guía y base para promocionar proyectos medianos de generación distribuida con hibridación eólica y solar y la racionalización de los proyectos de mayor escala para favorecer su desarrollo cerca de centros de gran consumo e infraestructuras eléctricas de transporte y distribución», precisa.
El responsable de Enercluster concluye que «la vía para alcanzar los objetivos del ‘Green Deal’ pasa por definir objetivos vinculantes sobre un modelo combinado y de convivencia de generación de gran escala, generación distribuida, comunidades energéticas y autoconsumo». Un modelo sostenible e inclusivo en su desarrollo y crecimiento, «con fuerte apoyo social a través de la generación de un impacto económico local y basado en el respeto al medio ambiente y biodiversidad». Ese es, a su juicio, «el único camino para alcanzar los ambiciosos, pero necesarios objetivos de la transformación energética para 2030 y en adelante». Y advierte de que «cualquier otra alternativa nos puede llevar al fracaso, algo difícilmente explicable a las generaciones venideras».
