Un adagio común en el ámbito laboral es la necesidad de separar lo personal de lo profesional. Pero, ¿qué hacer cuando se trabaja en una empresa familiar? Entonces, resulta inevitable la convivencia de dos ámbitos aparentemente antagónicos: el corporativo, donde priman la rentabilidad y la viabilidad del proyecto; y el de la familia, que rebosa de emociones y relaciones informales. Hoy, el 86 % de las empresas en Navarra deben enfrentarse a esta realidad y sus consiguientes retos, entre los que se incluye un importante punto de inflexión para la compañía: planificar el relevo generacional.
Sin duda, se trata de un proceso crítico que no siempre llega a buen puerto. Según los últimos datos del Instituto de Empresa Familiar, el 90 % de los fundadores de este tipo de firmas desean que la propiedad y la dirección permanezcan en su familia, pero apenas tres de cada diez pasan a la segunda generación y solo una de cada diez llega a la tercera. Quizás porque únicamente un tercio planifica debidamente su relevo. Esta problemática conlleva un enorme impacto no solo en las familias propietarias, sino también en el tejido empresarial nacional y regional. Y es que las empresas familiares representan el 50 % del PIB foral y generan el 63,5 % de su empleo.
Por eso, Abante organizó este miércoles una jornada que, bajo el título ‘Profesionalizar las relaciones en la empresa familiar, clave para el relevo generacional’, contó con la participación de Belén Alarcón, socia y directora de Asesoramiento Patrimonial en la firma, e Íñigo Ayerra, CEO y segunda generación al mando de IED. El evento, celebrado en el Hotel Tres Reyes, reunió a unas ochenta personas que pudieron conocer de cerca los desafíos propios de la generación al mando, así como las claves para completar un relevo generacional exitoso.
“En Abante nos enfocamos en la doble personalidad que tiene el miembro familiar. Por un lado, es un yo individual con sus propios intereses y, por otro, es un yo colectivo que debe compartir escenario con los demás familiares”
En primer lugar intervino Alarcón, quien incidió en el “principal reto” de todas las empresas familiares: “Se trata de compañías en las que confluyen un sistema capitalista, la empresa, con uno socialista, la familia. En Abante trabajamos con los dos ámbitos, enfocándonos en la doble personalidad que tiene el miembro familiar. Por un lado, es un yo individual con sus propios intereses y, por otro, es un yo colectivo, en la medida en la que debe compartir escenario con los demás familiares”.
Acto seguido, la directiva de Abante expuso una serie de consideraciones generales sobre cómo abordar el relevo generacional. Tras recordar que “hay tantas fórmulas de éxito como familias” y que el cambio “siempre dependerá de la generación”, hizo hincapié en la creación de una cultura de valores compartida a través de la formación de los miembros de la familia y la comunicación. De esta forma, cada persona estará dispuesta a “trascender su propia visión y buscar acuerdos con los demás”.
LOS RETOS GENERACIONALES, AL DETALLE
A continuación, desglosó los retos a los que se enfrentan las distintas generaciones. En primer lugar, la generación fundadora debe afrontar la planificación financiera de su jubilación, determinar qué hacer en el tiempo libre, organizar el legado personal… “En este sentido, recomendamos al fundador determinar una fecha de jubilación, realizar una transición larga para abandonar de forma paulatina su rol en la empresa y acompañar al sucesor en la toma de responsabilidades. De la misma forma, los miembros que se quedan en la compañía deben otorgar reconocimiento al fundador, y entre todos pueden plantearse la creación de una fundación con un fin social”, enumeró.
Alarcón desglosó los retos a los que se enfrentan las distintas generaciones de una empresa familiar.
Así mismo, puso especial énfasis en la elección del sucesor: “Es necesario que, además de ser escogido por el fundador, sea respaldado por las personas que conforman su equipo. Y ante la duda sobre a qué hermano otorgar el mando, siempre es mejor contar con un experto en recursos humanos que pueda esclarecer de forma objetiva la solución más apropiada”.
De esta forma, introdujo los retos de la segunda generación, que asemejó al paso de “una dictadura a una democracia”. De hecho, una parte importante del cambio es identificar y evitar los modelos de liderazgo “inconscientes y aprendidos de la primera generación” para profesionalizar la empresa. “Habrá una mayor complejidad en la familia y en la compañía, ya que ambas están abocadas a crecer. Por todo ello, los accionistas deben establecer un sistema de gobierno distinto al del fundador, así como generar patrimonios independientes de la firma para evitar conflictos personales”, incidió.
Por último, reflexionó sobre la importancia de “poner por escrito las normas de la familia en la empresa”. Este documento, también llamado protocolo familiar, parte de la historia de la familia y sirve para “transmitir la cultura de valores a las nuevas generaciones”. Precisamente, este será un apoyo “imprescindible” para la tercera generación, que debe poner el foco en la rentabilidad y plantearse la posibilidad de “una poda ordenada del árbol familiar” con el fin de evitar que disminuyan los dividendos.
A este respecto, un estudio elaborado en 2023 por McKinsey & Company reveló que “alrededor del 80 %” de las empresas familiares con mejores resultados en bolsa poseen documentación formal con “directrices claras sobre las funciones y responsabilidades” de todos los miembros de la saga. “En Abante, por ejemplo, acompañamos desde hace veinte años a cada uno de los miembros para conformar su plan personal y elaborar estrategias para la empresa a través de nuestro asesoramiento corporativo”, concluyó la directiva.
UN CASO DE ÉXITO
Al finalizar su charla, Alarcón invitó a Ayerra al escenario para compartir su experiencia durante el relevo generacional de IED. Precisamente, es la segunda generación al mando de esta empresa, que ha cumplido veintiún años. “Tengo la suerte de que todos los involucrados en el proceso fuimos muy honestos e inteligentes. Se dio de forma natural. Finalmente, acordamos que yo sería el propietario único del negocio, pero con el compromiso de garantizar una buena calidad de vida para mis padres”, relató el actual CEO.
El actual CEO de la firma navarra IED compartió con Alarcón cómo fue el relevo generacional en su empresa.
Ayerra indicó que su padre, Francisco, sigue acudiendo a la compañía, “aunque mucho menos”. Allí cuenta con su propio espacio para desarrollar sus ideas innovadoras: “Se da la circunstancia de que, además de trabajar en ello, a él le gusta mucho inventar. Además, le encanta seguir de cerca lo que hacemos en IED. Cuando me jubile, sé que tendré que reengancharme a aquellos pasatiempos que he dejado de lado para gestionar la empresa y pretendo asesorarme desde mucho antes para hacer una buena transición”.
Íñigo Ayerra (IED): “Si mis hijos no quisieran trabajar en la empresa, me gustaría formarles como buenos consejeros para que sigan cerca de IED”
Después, Alarcón puso sobre la mesa el valor del gobierno corporativo para que la compañía perdure en el tiempo. “Es difícil aplicarlo. Pero, en esa línea, estoy dando pasos para tener un consejo al que reportar porque valoro la visión y los beneficios que puede tener para IED. Además, quiero que mis hijos puedan participar en el futuro de este órgano”, apostilló Ayerra.
Al mismo tiempo, defendió que la segunda generación debe centrarse antes en repartir dividendos que en reinvertir en crecer: “Es una labor sana que todos los miembros puedan generar primero un patrimonio independiente a la empresa”.
Finalmente, ambos debatieron acerca de si, a falta de relevo, la compañía debe venderse o mantenerse bajo la propiedad de la familia: “Personalmente, haría lo posible por conservarla. Es tan especial el esfuerzo humano para construirla que vale la pena intentar preservarla. Por eso, si mis hijos no quisieran trabajar en ella, me gustaría formarles como buenos consejeros para que sigan cerca de IED”. Por eso, Ayerra se esmera por inculcarles una “visión positiva sobre ser empresario y hacer crecer una firma”, porque entiende que solo así “se puede crear un vínculo emocional entre el proyecto y las nuevas generaciones”.
