«Si os digo que os apretéis el cinturón dos agujeros más, seguro que a los cinco minutos de esta charla ya no estáis concentrados en lo que digo». Con esta frase resume la importancia del bienestar en nuestro desempeño laboral el psicólogo, escritor y consultor de reconocido prestigio Tomás Navarro. Invitado por Fundación Industrial Navarra (FIN) en el marco de su décimo aniversario, Navarro compartió reflexiones y claves para abordar la salud y el bienestar en un evento al que asistieron un centenar de responsables de Recursos Humanos y Seguridad, Salud y Bienestar de empresas asociadas.
El experto, que cuenta con una dilatada experiencia en el desarrollo políticas de salud y bienestar en empresas como Disney, BBVA, Porsche o el FC Barcelona, intercambió sus impresiones acerca de este tema con los responsables de estas áreas en dos grandes compañías como Ferrovial y Grupo Santalucía durante una mesa redonda que organizó la FIN en La FIINCA – Club Industrial.
Sus proyectos tienen sello propio, ya que los lleva a cabo desde tu refugio pirenaico, donde vive. ¿Es posible trasladar todas esas ideas que emergen en un entorno tan idílico y lleno de paz al frenesí de una empresa?
Sí. Me gusta ayudar a la gente a que trabaje, pero tengo dos principios importantes. Uno es que el trabajo sea un oasis de bienestar, ya que mucha gente llega con problemas desde casa. Si en el trabajo conseguimos crear ese oasis de bienestar, extrapolando esas ideas que nacen a 1.500 metros de altura, son muy bien recibidas. Al final, ¿de qué se trata? De que las personas sepan que tienen un lugar seguro donde pueden concentrarse en trabajar. Luego, por otro lado, no me gusta tirar fuegos artificiales, me gustan cosas pequeñitas que se puedan aplicar en el día a día. A veces, las empresas me piden que les traiga a un conferenciante de primera línea, y les digo que con lo que vale ese conferenciante podemos hacer una biblioteca virtual de recursos, con diferentes áreas, que va a dar respuesta a los padres con hijos adolescentes que llegan de los nervios, a quien está en un proceso de prejubilación y no quiere traspasar el conocimiento…
«El día en que trabajemos bien el bienestar emocional en la empresa, podremos incrementar un 20 % el margen o rebajar los precios un 20 %»
Oasis de bienestar, suena muy ambicioso. ¿Qué hay que hacer para que una empresa sea un oasis de bienestar?
Para mí hay dos muy importantes. El primero es controlar los ecosistemas y perfiles tóxicos. Ese jefe que es déspota, manipulador, mentiroso y abusivo; ese compañero que también puede ser así… Todo eso genera mucha desorientación. Y es importante porque impacta en la reputación. Ya puedes hacer campañas de marketing que, si la reputación del boca-oreja va mal, malo. Te impacta en la cuenta de resultados; en las negociaciones con los proveedores; con el usuario, que no es tonto. El otro son las cargas de trabajo. Porque se calcula muy mal, y tanto el exceso de carga como el defecto generan estrés y agobian a la gente.
¿Ha detectado una evolución real en la forma de dirigir las organizaciones?
En la conciencia del bienestar, sí, porque antes era «que llegue el trabajador a casa sano o que llegue entero». Ahora es «que llegue feliz y que venga feliz». Pero en la dirección, creo que hemos perdido un poco el foco de las personas. Nos hemos olvidado de que las personas hacen, pero también piensan y sienten. A veces vamos a buscar que piense una IA, cuando tienes a gente muy válida para pensar.
¿Este cambio se ha producido por convicción, fruto de una nueva generación de directivos y empresarios, o porque no hay otro camino para conservar a los mejores profesionales en las empresas?
Ojalá fuera por un solo factor, pero has enumerado todos los factores que aportan a esa pizza de la sensibilización. Realmente no hay otro camino, es muy sencillo. El talento puede elegir, así que no está para historias. Si no se le valora, puede irse a cualquier sitio. La gente no tiene por qué sufrir para ir a trabajar. El día en que trabajemos bien el bienestar emocional en la empresa, podremos incrementar un 20 % el margen o rebajar los precios un 20 %.
«Lo primero que hay que hacer es controlar los ecosistemas y perfiles tóxicos. Ese jefe que es déspota, manipulador, mentiroso y abusivo; ese compañero que también puede ser así… Todo eso genera mucha desorientación»
Numerosos expertos coinciden al señalar que las nuevas generaciones tienen un menor sentido de pertenencia…
Son temas muy interesantes. El talento joven ha crecido en un entorno donde ha visto algunas cosas. Nosotros aprendemos mucho por lo que vemos y hemos visto que a lo mejor la implicación de nuestros padres en la balanza no era correspondida con equidad. Nuestros padres muchas veces eran «yo aporto mucho y ya me reconocerán». Pero, al jubilarse, el reconocimiento no era tan valioso. Ahora piensan «yo aporto mucho o voy a aportar mucho, pero tú reconóceme ese mucho». No es que el talento sea más irrespetuoso, quizás es menos sumiso, o quizás es más pragmático, o menos romántico.
Algunas compañías como Mahou ya han puesto en marcha áreas de Felicidad. Pero quienes parecen marcar el rumbo en este campo son grandes firmas. ¿Ve trasladable este modelo a las pymes, que conforman la inmensa mayoría de nuestro tejido productivo?
Sí, de hecho he trabajado con nombres que son muy brillantes y llaman mucho la atención, pero la mayoría de mis clientes son pymes. El impacto de la falta de políticas y bienestar emocional en la pyme es mucho más elevado porque, al final, aquí en Pamplona hay X empresas, no es Oregón. Pero no tiene por qué ser complejo ni caro trabajar el bienestar emocional en la empresa y la prevención de riesgos psicosociales en las pymes. Es más, hay que considerarlo como una inversión. Pido a cualquiera de nuestros lectores que se tape la nariz durante dos minutos y que intente trabajar o pensar. El estrés dificulta e incluso bloquea las competencias que tanto hemos formado y pagado.
«Los planes de bienestar no nacen de arriba, hay que escuchar a los trabajadores», defiende Navarro con convicción.
¿Y dónde deben poner estas pymes para mejorar el bienestar de sus trabajadores?
Cualquier empresa que quiera mejorar el bienestar emocional y la salud mental de sus trabajadores tiene que hacer un plan. No valen acciones puntuales. ¿Por qué? Porque, si no, incluso tiene el efecto contrario. Hay que hacer un plan bien pensado, sin dejarse llevar por modas y ajustado a las necesidades de las personas que tenemos. ¿Nuestra empresa qué media de edad tiene?, ¿cuál es la situación socioeconómica del equipo?, ¿qué tareas efectúa?
Sin embargo, detrás de ese relato tan optimista y positivo se esconden realidades preocupantes. Por ejemplo, el absentismo en la Comunidad foral continúa al alza, con la consiguiente preocupación de las empresas; la duración de las bajas aumentó un 12,44 % en 2024, según el último barómetro de Mutua Navarra; y los trastornos mentales siguen creciendo como segunda causa que más bajas provoca. ¿Qué está fallando? ¿O es que quizás en torno a este tema también hay mucho ‘greenwashing’, por usar el mismo término que suele aplicarse con la sostenibilidad? Algo no parece encajar…
El otro día leí un estudio de la Unión Europea, donde esta estimaba en unos 600.000 millones de euros el impacto económico de la falta de prevención en materia de riesgos psicosociales. Una barbaridad. Tienes que cuidar la salud mental de tu gente por dos motivos. El primero, por humanidad. Y el segundo, por dinero. Porque, al final, también es cierto que estamos en unas empresas donde el objetivo es generar un valor añadido con nuestros productos, nuestros servicios, etc. La salud mental va a repercutir en nuestra cuenta de resultados y, además, va a hacer que la gente esté mejor.
«No es que el talento (actual) sea más irrespetuoso, quizás es menos sumiso, más pragmático o menos romántico»
En Fundación Industrial Navarra, se está trabajando especialmente en el absentismo, tanto con responsables de área como con directores generales. ¿Hasta qué punto estos últimos deben ocuparse personalmente de este tema?
Uno de los elementos clave es implicar a mandos. Y, cuanto más arriba estén, mejor. Primero porque son como mentores, personas de referencia para la persona que lo está pasando mal. Y segundo, para dar ejemplo, porque gran parte de los perfiles tóxicos están relacionados con directivos. Cuando el mensaje desde arriba es «esto me preocupa, vamos a ver por qué no venís a trabajar, vamos a hacer un análisis de las causas y vamos a ver qué podemos hacer en cada causa», la cosa cambia.
¿Ha detectado más dificultades en unos sectores que en otros? Navarra es una comunidad donde hay un tejido industrial muy fuerte. En ese sentido, ¿cuáles son los grandes retos de este tipo de compañías, con trabajos muy mecanizados, para tener motivado y satisfecho al personal?
El sector más complejo para gestionar el bienestar es el industrial. Y si miramos departamentos, el comercial suele ser también uno de los más complicados por la presión de objetivos. A veces, se estresa al personal queriéndole sobreformar y los trabajadores responden «no, no, yo aquí estoy tranquilo, no me pidas nada más». Pero otro a lo mejor piensa lo contrario. Hay que conocer a las personas, es decir, los planes no nacen de arriba, hay que ir abajo, preguntar a los trabajadores y escuchar.
Algunas empresas cuentan con esa figura del chief Happiness officer. ¿Es realmente necesario? Y en aquellos casos donde no es posible contar con una figura de este tipo, ¿quién debería ser la persona que cogiese sus funciones?
Después de haber visto diferentes modelos, el que realmente funciona operativamente es aquel donde no tengo a alguien que se encarga de esto como si fuera una seta. Esto es una política transversal. No tengo un chief, sino que en cada área, en cada equipo, en cada departamento, todos nos preocupamos de todos. Diría que Recursos Humanos lo puede coordinar, y, sinceramente, no he visto la necesidad de crear una figura específica sobre eso.
«Los planes de bienestar no nacen de arriba, hay que escuchar a los trabajadores»
Algunos informes internacionales publicados en los últimos años sostienen que nuestro país es el tercero de Europa donde los trabajadores muestran un menor compromiso laboral cuando, además, Europa se sitúa a la cola mundial en este ámbito. Según las cifras publicadas, únicamente el 9 % de los trabajadores españoles se sienten comprometidos con su empleo. Y sentimientos como la tristeza o el estrés también afectan a cientos de miles de profesionales… ¿El problema es responsabilidad de los trabajadores, de las empresas, de las administraciones públicas, de todos un poco? Está claro que la brecha entre el relato y los datos está ahí…
Eliminaría el factor compromiso de las empresas y me iría a hablar de responsabilidad. Una relación más madura, como de «oye, haces muy bien las entrevistas, te preparas unas preguntas geniales, tienes talento, te lo reconozco». ¿Qué es el compromiso? El compromiso es «espero que hagas algo afectivo, como que nazca de ti y te vincule a la empresa, así como por azar». Eso provoca que haya unas expectativas que no son adecuadas, que luego no se cumplan y llegue la desmotivación. Esto debe ser un intercambio. Esa forma de entender el tema es mucho más sana.
Me acuerdo que ayudé a una empresa japonesa de sistemas pasivos de seguridad a mejorar la ratio de piezas defectuosas. Les llegaban 300 al año mal y querían llegar a cero. Al final, nos centramos en que la persona que estaba en la cadena de montaje supiera la importancia de cada pieza. «Esto controla el airbag. Si no cumple el estándar de calidad, no funcionará. Por lo tanto, no saltará el airbag. Por lo tanto, alguien se hará daño». Entonces, ya le estás dando cierto sentido a su trabajo. Cuando tú sabes que tu labor es importante, la haces bien y con orgullo.
¿Cuáles son las principales barreras y dificultades que se encuentran las empresas para llevar a buen puerto esas políticas de bienestar laboral? ¿Cómo se evita que estimular esta clase de políticas no lleve detrás la llegada de una cultura del esfuerzo excesivamente laxa?
Me voy para atrás en la entrevista, cuando he dicho que la gente suele aportar si se siente motivada y respetada. La primera dificultad es que las cosas efectivas no se hacen desde el despacho. No, debes preguntar. La segunda surge si haces cosas esporádicas. Así no conectarás.
El experto subraya que, para mejorar el bienestar emocional de los equipos, hace falta un plan, no acciones puntuales.
Constantemente oímos hablar de la importancia de estimular la flexibilidad laboral, el teletrabajo… ¿Qué medidas menos conocidas considera especialmente importantes en ese camino? ¿Algún consejo para quienes, debido a sus escasos recursos, tienen más complicado hacer grandes cambios internos?
Lo que decíamos antes del café para todos… Por ejemplo, a los perfiles sociales el teletrabajo les mata porque les gusta ir a la empresa y ver al compañero. Entonces, ¿por dónde empiezas? Por preguntar, por una encuesta, por un diagnóstico. Cosas muy sencillas que han cambiado vidas pueden ser un cambio de turno a alguien que por la mañana siempre llegaba tarde porque tenía que dejar al niño en el colegio y no podía pagar a la canguro. Estamos pensando en una clase de taichí en un balneario en vez de cambiar el turno a esa persona. Con esa medida, le cambias todo.
A modo de cierre. ¿Es partidario de aplicar la jornada semanal de 35 horas?
Depende. Mira, más importante que el tiempo que dedicamos al trabajo es que ese tiempo tenga sentido para nosotros. Trabajar por objetivos es muy difícil, pero es mucho más satisfactorio y efectivo. Eso sí, hay que calcularlos muy bien. No es tanto el tiempo que dedicas, sino qué impacto tiene en tu vida. Por ejemplo, puede que sea muy productivo de 6 de la mañana hasta las 8. Así que, si puedo trabajar ese rato en casa o en la oficina, produciré el triple. Y estaré contentísimo. Luego también está el grado de control que tienes del tiempo. Porque, si al final tienes 35 horas para trabajar pero lo haces con veinte interrupciones y treinta reuniones innecesarias, te sobrarán cinco. Vamos, no hay una relación directa entre trabajar menos horas y tener más calidad de vida. Sí existe una relación directa entre percibir que el tiempo que trabajas es adecuado a lo que tú quieres invertir o lo que tú obtienes. Y ahí, de nuevo, debemos bajar a ver qué es lo que cada uno quiere.
