sábado, 23 noviembre 2019

Aitor Aspe, la visión de un líder paciente

El presidente de Fagor Ederlan Group visitó Pamplona de la mano de Anel para compartir su experiencia como líder de una cooperativa con 5.000 empleados, que además tiene una gran presencia internacional.

Yosune Villanueva
Pamplona - 4 octubre, 2019

Aitor Aspe Aspe, presidente de Fagor Ederlan Group, donde trabajan 5.000 personas. (Fotos: Víctor Rodrigo)

“Alavés de la cabeza a los pies”. Así se define Aitor Aspe, quien desde hace casi cinco años preside Fagor Ederlan Group, donde trabaja desde los 21 años. Ahora tiene 55. “Mi pueblo está en la muga entre las tres provincias vascas y nos dicen que si somos de Guipúzcoa, de Vizcaya… No, no, no. Las cosas claritas, soy alavés. De un pueblo pequeñito de 1.400 habitantes, Aramaio”, afirma con orgullo el presidente de esta cooperativa con 5.000 empleados, que visitó Pamplona invitado por Anel para hablar de liderazgo participativoNavarraCapital.es pudo conocer de cerca a un hombre tranquilo y conciliador, pero muy inquieto, que vive en continuo aprendizaje y ha sabido evolucionar desde que ejerce como líder.

¿Qué hace alguien de Aramaio presidiendo Fagor Ederlan Group?
Intentar hacerlo bien, ayudando y cumpliendo la función que los socios me han encomendado de la mejor forma posible.

¿Y cuál es la mejor forma posible?
Lo que tiene que hacer un presidente es escuchar, coordinar, intentar que no se creen conflictos y, si se crean, participar para eliminarlos, buscar un constante equilibrio entre lo que los socios quieren, la industria necesita y los ejecutivos quieren realizar para que el camino esté bien marcado y avancemos en nuestro proyecto, que es buen empleo y futuro.

“Nuestro proyecto es crear buen empleo y futuro”.

¿Cómo ha llegado a ser presidente de una cooperativa con 5.000 empleados?
Tengo casi 56 años, los mismos años de la cooperativa en la que estoy. Soy maestro industrial, lo que ahora puede ser un grado superior. Empecé preparando máquinas, pasé a responsable de departamento, luego a responsable de gestión, después a ingeniería y, en mi última fase, estuve en el departamento de desarrollo y utillajes, además de fabricación de prototipos. Ahí, hasta que pasé a presidente hace casi cinco años.

¿Es muy difícil ser presidente?
Yo suelo decir que está magnificado esto de ser presidente. El consejo rector es un equipo de doce personas, aunque el que está liberado y el que se mete en las arenas cuando hay turbulencias es más el presidente. Pero las decisiones las tomamos los doce. El presidente, la única ventaja o inconveniente que tiene es el voto de calidad.

¿Soñaba de niño con presidir un grupo así algún día?
Ni con cinco años ni hace cinco años. Suelo decir que soy presidente porque vino un amigo, que estaba en el consejo rector en un momento de turbulencias, y me dijo que les tenía que echar una mano. Si hubiera venido otro, es probable que no estuviera aquí. Así que ya ves, hay muchas cosas que se producen según el momento y la persona, las casualidades de la vida. De todas formas, desde joven he tenido inquietudes y he formado parte de clubs, he sido pelotari, concejal en mi pueblo, he estado en el consejo social de la fábrica…

“Un líder debe ser un tipo normal, pero en constante aprendizaje”.

¿Qué cualidades debe tener un líder?
Yo no me considero un líder, soy un tipo normal, tranquilo, de un pueblo pequeñito, que vive de la misma forma que hace siete años. Es complicado verse como líder, pero Ederlan es una constante aventura. Para mí, un líder debe tener mucha paciencia, saber escuchar, tener visión de futuro e intentar adelantarse a lo que ve venir -hablo más del mundo del conflicto, del industrial se encarga el equipo directivo-. Hay que saber ver la parte social y cómo los socios perciben los mensajes, tener mano derecha y tomar cartas en el asunto cuando hay que hacerlo, saber ir poniendo paz para que cada uno se centre en lo que está haciendo. Finalmente, tener disponibilidad para todos. Hay que ser un tipo normal, pero en constante aprendizaje.

LA COOPERATIVA POR BANDERA

Ederlan tiene sedes en Europa, Asia, África, América del Norte y del Sur. ¿Hay diferencia entre unas cooperativas y otras?
Hay mucha diversidad, pero las personas, en general, tenemos básicamente las mismas necesidades y reaccionamos de forma muy parecida ante esas necesidades. Por ejemplo, en México las necesidades que tienen son las que podíamos tener nosotros hace treinta años: infraestructuras, vivienda digna…
Nosotros nos tenemos que ir adecuando a esas personas para darles el proyecto de vida que necesitan y siempre intentamos adecuarnos a la realidad del país, pero con el concepto que nosotros tenemos, que es intentar plasmar, desde el punto de vista de gestión social y gestión ejecutiva, lo que estamos haciendo aquí.

¿Quién se encarga de hacer todo esto en las distintas sedes?
En cada empresa que montamos o compramos, mandamos a un equipo para que, en esa primera fase, monte nuestros estándares allí. Y luego, dejamos una o dos personas de confianza, un gerente y alguien de desarrollo técnico. El resto, aunque se coordine desde aquí, es gente de allí.

Ignacio Ugalde, presidente de Anel (izquierda), y su homónimo del grupo Ederlan.

Por el hecho de ser una cooperativa, ¿hay alguna ventaja en toda esa gestión de personas?
La parte de la gestión es muy parecida. El negocio es el negocio y hay que hacerlo con racionalidad tratando bien a las personas. Para mí, la gran diferencia entre cooperativa y no cooperativa es cuando las cosas van mal, porque una cooperativa puede cerrar, pero los socios se reubican. Todos habéis conocido el problema con la línea de electrodomésticos y, hoy en día, de las 2.000 personas que había directamente trabajando, a más de 1.400 ya se les ha dado una solución definitiva. Las otras 600 siguen trabajando en las diferentes cooperativas y esperamos tener una solución definitiva en los próximos cuatro o cinco años.

¿Cómo es formar parte del Grupo Mondragón?
Esa es otra aventura que no me dijeron a mí cuando entré a la presidencia de Ederlan -risas-. Como Ederlan es grande, también presido la división: Mapsa, Embega… También voy a la comisión permanente de Mondragón, a la asamblea de Laboral Kutxa y a la de Lagun Aro. Y así es esto -vuelve a reír-.
Poniéndome serio, Mondragón es importante. Operativamente, no entra en las cooperativas, pero sí trabaja en ámbitos que nos afectan a todos: gubernamentales, normativos, leyes, responsabilidad social, problemáticas generales, etc.

FUTURO APASIONANTE

¿Cómo se presenta el año 2020 para Fagor Ederlan Group?
Emocionante. Otra aventura. Lo más importante es que tenemos cartera como para que los negocios sigan avanzando, así que tenemos trabajo y los números se harán. También tenemos muchos retos y dudas, pero hay que trabajar para que nuestra organización pueda adaptarse más rápidamente a las situaciones cambiantes del mercado. Por ejemplo, la competencia ha hecho crack y, donde creíamos que no íbamos a tener cartera, ahora se abre un abanico e igual tenemos más de la que nos gustaría.

“Todavía hay muchas dudas con el coche eléctrico”.

¿El coche eléctrico es uno de sus retos?
Ahí hay muchas dudas. ¿Qué ritmo va a llevar? ¿Va a ser cien por cien eléctrico? ¿Va a haber suficiente electricidad? Yo soy optimista y pienso que de todo eso nos tendremos que ocupar, pero me preocupa más hacernos fuertes dentro, que seamos eficientes y lo hagamos bien. Si conseguimos rentabilidades importantes, lo que pase fuera nos afectará menos.

¿Cómo se encuentran en materia de transformación digital?
Tenemos que darle un empujón, pero estamos fortaleciendo el centro, estamos incorporando personas formadas. En el grupo nunca ha habido tantos ingenieros ni tanta gente formada. Así que estamos en el buen camino. Además, tenemos un equipo trabajando y buscando nuevas oportunidades.

¿Qué es lo mejor de trabajar en Ederlan?
Trabajar en cooperación, poder desarrollarse. Hay muchas oportunidades en un entorno en el que nos ayudamos mucho, sobre todo en momentos malos. Hay que aprovechar este microclima.

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