La Fundación Industrial Navarra (FIN) celebró su última Mesa de Estrategia del año con un conversatorio en el que David Castera, director del Rally Dakar, defendió un liderazgo que combine experiencia, análisis e intuición; planes diseñados con agilidad; y confianza en equipos diversos capaces de reconfigurar la ruta cuando algo falla. Además, María Jesús Valdemoros ofreció una lectura clara: la incertidumbre se ha vuelto estructural, y Navarra necesita apoyar de forma explícita al sector privado para recuperar tracción en un escenario donde el impulso de los fondos Next Generation se agota a partir de 2026.
A través de una videoconferencia desde Dallas, Valdemoros enmarcó la sesión en una idea central: la incertidumbre ha pasado a ser una condición estructural. En un mundo «más fragmentado» y con riesgos geopolíticos al alza, la dirección empresarial no puede esperar a que escampe. Es decir, se necesitan hipótesis, escenarios y presupuestos vivos para decidir mejor y reaccionar con mayor rapidez.
La experta en economía puso el foco final en Navarra. A su juicio, y pese a partir de posiciones sólidas, la Comunidad foral está perdiendo tracción frente a la media nacional y territorios limítrofes, con «mayor peso del empleo público», una «fiscalidad poco atractiva» y una «inversión extranjera por debajo de su potencial». A todo ello se suma el agotamiento del impulso de los fondos europeos Next Generation a partir de 2026. Así, su receta apuntó a un apoyo explícito al sector privado; propiciar condiciones favorables a la inversión; fomentar la colaboración público-privada para movilizar capital, tecnología y talento; y convertir la capacidad de gestionar en la incertidumbre en habilidad directiva.
Decenas de CEO y directores generales acudieron a la última Mesa de Estrategia de la FIN en 2025.
Acto seguido, la conversación entre el vicepresidente de la FIN, Ángel Remiro, y el propio Castera aterrizó esas ideas en claves de liderazgo. Castera defendió que los planes sirven si se construyen con agilidad, margen de maniobra y una mezcla honesta de experiencia, análisis e intuición. En su labor en el rally, él no aboga por contar con «un plan B escrito», sino por diseñar un «plan A» con recorridos que se puedan recortar, rodear o reconfigurar cuando algo falla.
De ahí su cultura de los rebriefings diarios, la escucha constante y la revisión de supuestos. A este respecto, subrayó que nada sustituye al equipo, que la confianza se cultiva compartiendo propósito, hablando mucho y dejando que las personas participen en el diseño de la siguiente edición. Al mismo tiempo, resaltó que la diversidad -de nacionalidades, perfiles técnicos y trayectorias- «no es un ruido que gestionar, sino una fuerza que amplía opciones y acelera el aprendizaje». Y agregó que, cuando hay dudas, el liderazgo no se debe refugiar en los culpables, sino que se trata de «asumir decisiones con la cabeza fría y proteger a tu gente».
Como ejemplo de anticipación y contingencia, recordó cuando en 2006 le enviaron a Argentina para preparar un dosier «por si un día África se complicaba». Dos años más tardde, con el Dakar cancelado por la amenaza terrorista, aquella previsión permitió mover el evento en tiempo récord. La lección para la organización fue directa y contundente: «combinar datos con la sensibilidad del terreno; rodearse de talento en el que confiar con los ojos cerrados; y anticipar escenarios, aunque luego no se usen».
El diálogo dejó igualmente una guía práctica para operar en crisis: mantener la proximidad al terreno para no decidir desde una «sala de control ansiosa», graduar qué era un problema real y qué una «piedrecilla», y sostener la moral con reglas claras de seguridad y roles definidos. Castera ilustró cómo las decisiones bajo presión deben apoyarse en la capacidad y en la cohesión del equipo, en contar con más recursos críticos de los estrictamente necesarios, con rutas con alternativas para reordenar etapas si la meteorología o cualquier otra variable lo exige, y en un núcleo de talentos de confianza como elemento estabilizador. Todo ello abogando por la innovación, pero sin desnaturalizar el propósito. Y es que, desde su punto de vista, la tecnología entró para elevar la seguridad y el control en la carrera al tiempo que se preservaba el espíritu de la prueba «situando a las personas en el centro».
ENCUESTA A EMPRESAS
La jornada acogió también la presentación del informe de resultados de la Encuesta Empresas 2025, que dibujó un panorama de cautela y dualidad: pesimismo ante el contexto macroeconómico global y nacional, y confianza moderada en la evolución del propio negocio.
En concreto, la incertidumbre apareció como factor dominante, alimentada por la volatilidad de la demanda, la escasez de talento, la competencia internacional y la inestabilidad geoestratégica, junto con la sobrerregulación y las tensiones en la cadena de suministro. En este escenario, las empresas navarras priorizan la digitalización y automatización, la eficiencia y el control de costes y la diversificación de clientes y mercados.
La jornada acogió también la presentación del informe de resultados de la Encuesta Empresas 2025.
En paralelo, especificó la FIN, las inversiones previstas se concentran en inteligencia artificial, mejora de márgenes e I+D de nuevos productos, financiadas sobre todo con recursos propios y banca tradicional. Y, para ello, se refuerza también la capacitación en IA, digitalización y liderazgo con el fin de sortear el cuello de botella del talento. El estudio sintetiza el momento como una etapa de resiliencia forzada, en la que el éxito dependerá de equilibrar la protección de márgenes con la inversión de futuro, abordar a la vez la doble transición digital y sostenible, y situar a las personas en el centro de la estrategia.
Con las conclusiones sobre la mesa, el reto inmediato para Navarra «es claro»: «ganar atractivo para la inversión y tracción en la productividad sin perder el pulso a las personas». La Fundación Industrial Navarra orientará su actividad de 2026 a proyectos que aceleren esa agenda.
