miércoles, 21 abril 2021

‘Job-hopping’, la antesala de la ‘gig economy’

La precariedad laboral propiciada por dos crisis económicas, sumada a un deseo de crecimiento constante y la búsqueda de empleos con un impacto social positivo, están espoleando el 'job-hopping' entre los 'millennials', una tendencia que les impulsa a cambiar de trabajo con frecuencia. Este nuevo paradigma, unido al auge del teletrabajo, incentivará el surgimiento de "algo que se verá un poco más adelante": la 'gig economy'. Es decir, cada vez habrá más profesionales liberales que aprovecharán su 'expertise' para trabajar con varias firmas simultáneamente. NavarraCapital.es analiza este nuevo modelo laboral junto a tres expertos en la materia.

Cristina Mogna | Irene Guerrero
Pamplona - 5 abril, 2021

La precariedad laboral es uno de los factores que explican el auge del 'job hopping'. (Foto: cedida)

Hipersensibles. Esclavos de las pantallas. Inestables. Empobrecidos. Individualistas. Bromas y tópicos aparte, los millennials también son conocidos como “la generación del job-hopping“. Así lo entienden desde Gallup, una empresa estadounidense de análisis y asesoría. Nacidos entre 1980 y finales de los años 90, el panorama y la cultura actual predominante les ha empujado a ‘saltar’ de trabajo en trabajo en busca de mejores condiciones socioeconómicas y nuevos desafíos que impliquen un crecimiento personal.

El anglicismo levanta sospechas entre quienes lo perciben como una fórmula para maquillar la precariedad que golpea particularmente a los jóvenes. En 2020, España encabezó el paro juvenil en la Unión Europea, con un 40 % de menores de 25 años sin trabajo. La cifra se situó diez puntos por debajo de la media estatal en la Comunidad foral (30 %), pero registró un aumento del 48 % en términos interanuales. Para Álex Uriarte, presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) en Navarra y La Rioja, estos datos tienen una relación “indudable” con la tendencia del job-hopping.

ESCASEZ DE TALENTO

Esa primera afirmación no le impide, sin embargo, apuntar que la movilidad laboral obedece asimismo a una paradoja: mientras el desempleo crece, la escasez de talento para ciertos puestos muy demandados se hace más visible. “A nivel nacional, tenemos un mercado muy polarizado y esto se traslada igualmente a nuestro territorio. Hay personas en situación de exclusión y, por otra parte, puestos que son difíciles de cubrir”, explica.

Su análisis coincide con el informe presentado en febrero por Adecco, donde se alerta que ocho de cada diez directores de recursos humanos españoles tienen dificultades a la hora de reclutar determinados cargos. Y aunque “los atractivos para trabajar en la Comunidad foral son muchos”, la firma distingue cuatro ámbitos dentro del territorio -Information Technology (IT), artes gráficas, sanidad e industria- en los que cuesta cubrir vacantes. Precisamente, estos perfiles “cualificados y con un gran conocimiento técnico” son los que, según Uriarte, resultan más propensos a practicar el job-hopping.

Alberto Andreu (UNAV): “Cada vez habrá más profesionales liberales que trabajarán por expertise, y lo harán con varias firmas simultáneamente”.

En todo caso, la sucesión de crisis económicas (2008 y 2020) va emparejada a un cambio en la escala de valores, que ahora premia la reinvención profesional. “Antes, tener un empleo durante toda la vida configuraba tu identidad. Hoy en día, las necesidades y expectativas son otras”, destaca Uriarte.

Dentro de este escenario, el concepto del propósito cobra especial importancia entre los jóvenes, que procuran reconocerse en la cultura corporativa de las organizaciones para las que trabajan. “Las nuevas generaciones quieren ir a compañías que tengan claramente definida cuál es su razón de ser, que produzcan un impacto social positivo y que tengan un compromiso ambiental y ético”, expone Alberto Andreu, director del Máster de Recursos Humanos y Digitalización en la Universidad de Navarra.

En este sentido, el auge del teletrabajo como consecuencia de la irrupción del Covid-19 trae consigo mayores facilidades para conectar con reclutadores de todo el mundo, sin necesidad de atender a fronteras físicas ni a horarios rígidos. Esa elasticidad, a juicio de Andreu, incentivará el surgimiento de “algo que se verá un poco más adelante”: la gig economy. “Cada vez habrá más profesionales liberales que trabajarán por expertise, y lo harán con varias firmas simultáneamente”, vaticina. Eso sí, los avances tecnológicos que harán posible esta dinámica supondrán, al mismo tiempo, una amenaza para ciertas profesiones, que corren el riesgo de quedarse obsoletas: “Las labores de ventas, administrativas y de gestión comercial son susceptibles de ser robotizadas y, por lo tanto, la precarización en estos sectores será muy grande. Esto no ocurrirá en tareas de alto valor añadido, propias de la gestión de personas y del conocimiento”.

EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD

Según Andreu, este modelo exige una mayor flexibilidad en la legislación, con el objetivo de asegurar que los españoles puedan competir con ciudadanos extranjeros en igualdad de condiciones. “Estados Unidos es la cuna de la flexibilidad, pero también de la ausencia de derechos. Tiene que haber un cierto equilibrio”, matiza. Mientras estos cambios se materializan, el director del Máster de Recursos Humanos y Digitalización en la Universidad de Navarra identifica que la mayoría de las empresas comparte un reto a corto plazo: el de “hacer atractivas” las oficinas para que, lejos de ser centros de trabajo administrativo, “se conviertan en lugares de creación de ideas, de desarrollo y, sobre todo, de interacción personal”.

Nora Reta (Montaner & Asociados): “El mercado laboral ha dado un giro de 180 grados. Hay que apostar por lo que nos podemos aportar mutuamente, aun cuando no sea para siempre”.

Al margen de los obstáculos técnicos y de las ventajas que conlleva esta práctica para el desarrollo individual, el nuevo paradigma laboral presenta un inconveniente al momento de firmar un contrato. “Podemos encontrar muchas realidades dentro de un territorio tan pequeño como el navarro, pero sí hay compañías a las que les puede pesar invertir en el desarrollo de sus trabajadores cuando la rotación es tan alta”, admite Uriarte.

No obstante, Nora Reta, socia directora de Montaner & Asociados en la Comunidad foral, sugiere que esas reticencias no se traducen en que la trayectoria tan cambiante de los job-hoppers se valore desfavorablemente. “El mercado laboral ha dado un giro de 180 grados. Como seleccionadores y headhunters, no solo vemos la cantidad de cambios que ha podido dar la persona, sino los proyectos de los que se ha hecho cargo y los hitos y resultados conseguidos en ellos. Hay que apostar por lo que nos podemos aportar mutuamente, aun cuando no sea para siempre”, sugiere.

En la misma línea, el presidente de Aedipe Navarra-La Rioja admite que “aunque quizá la primera impresión ante un currículum con muchos cambios genere recelo”, una segunda lectura de estos casos permite descubrir a profesionales “acostumbrados a adaptarse con rapidez, con una buena red de contactos y con capacidad de construir relaciones fácilmente”. Una apreciación que comparte Andreu, pero que, en su opinión, tiene fecha de caducidad: “Si eres joven, haber tenido muchos empleos no es valorado como algo negativo, porque la realidad económica es la que es. A partir de cierta edad y entre altos ejecutivos, en cambio, una persona que rota cada año se percibe como alguien con poca capacidad de compromiso”.

FORMACIÓN PARA CAPTAR TALENTO

Adicionalmente, y como consecuencia de ese cambio constante, el job-hopping exige que los directivos planteen nuevas estrategias para atraer talentos que permanezcan en la organización a medio y largo plazo. Todos los expertos consultados por NavarraCapital.es inciden en que, cuando se trata de profesionales altamente cualificados, los procesos de selección tienden a democratizarse. De este modo, no solo el postulante debe convencer a los reclutadores sobre la idoneidad de su candidatura, sino que además las compañías deben venderles a sus potenciales empleados una propuesta de valor sugerente en cuanto a salario, cultura corporativa y bienestar, entre otros aspectos. Reta hace hincapié en la necesidad de que las firmas “reflexionen sobre cómo están haciendo las cosas” y apuesten por el “diálogo continuo”, con el objetivo de “desarrollar y adaptarse a las expectativas mutuas”.

Álex Uriarte (Aedipe Navarra): “Tenemos un mercado muy polarizado. Por un lado, tenemos personas en situación de exclusión y, por otro, puestos que son difíciles de cubrir”.

Andreu, por su parte, concreta que un incentivo “determinante” para lograr este objetivo es que las compañías se comprometan a actualizar los conocimientos de su plantilla. “Si la empresa en la que trabajo me da posibilidades de seguir formándome para que mis conocimientos no se queden obsoletos, ese será un factor de retención”, valora.

Esta propuesta encaja con las conclusiones que arroja el informe Workforce of the Future, elaborado por Cisco, del que se desprende que el 85 % de los trabajadores españoles demanda formación en tecnologías y en habilidades digitales. A este respecto, Uriarte subraya que estructurar las funciones en torno a proyectos, con una duración y un alcance determinados, es una estrategia que puede ser útil al momento de seducir a una generación obsesionada por el movimiento constante: “Tenemos que ser capaces de ofrecer retos distintos dentro de la misma compañía. De lo contrario, la gente saltará a otro lugar en busca de lo que hasta ahora no ha encontrado”.

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