El Instituto Nacional de Estadística (INE) señala que los españoles pasan una media de 38,5 horas a la semana en su puesto de trabajo. Comparten, por tanto, mucho tiempo y espacio con compañeros y directivos que no solo son en muchas ocasiones “perfectos desconocidos”, sino que además tienen sus propios intereses, actitudes y personalidades. Un caldo de cultivo ideal para la generación de malentendidos o disputas que pueden motivar la aparición de conflictos interpersonales o, en el caso más extremo, situaciones de acoso laboral o ‘mobbing’.
Sin llegar a esta última posibilidad, habría que empezar definiendo exactamente el concepto “conflictos interpersonales en la empresa”. La socia-fundadora de Mediación Navarra Amaya Sanz explica que “son todos aquellos que se producen debido a las interacciones que mantienen las personas dentro de un ámbito laboral”. Por eso, añade que “son problemáticas difíciles de definir y, sin embargo, sus efectos pueden ser muy graves e ir más allá de la cuenta de resultados”. ¿Y qué puede hacer la organización ante un escenario de disputa latente o que se muestra en toda su dimensión? Sanz lo tiene claro: “Los conflictos interpersonales constituyen un riesgo psicosocial que toda organización tiene la responsabilidad y el deber de gestionarlo”.
Amaya Sanz (Mediación Navarra): «Los conflictos interpersonales constituyen un riesgo psicosocial que toda organización tiene la responsabilidad y el deber de gestionarlo”.
Lamentablemente, no parece que esa necesidad se haya cubierto todavía por los datos que esta misma experta ofreció recientemente durante la Semana Europea de la Mediación, celebrada en la Confederación Empresarial de Navarra (CEN). De acuerdo con sus estimaciones, únicamente el 15 % de líderes o mandos intermedios que deben gestionar un conflicto interpersonal de su equipo, buscan darle una solución habiendo escuchado previamente a las partes implicadas, lo que se conoce como funcionamiento arbitral. Por el contrario, el 30 % se limitaron a aconsejar a las partes cómo arreglar el conflicto entre ellas, mientras que un 20 % directamente lo evitó. El 15 % restante optó, por su parte, por aplicar una vía unilateral aprovechando su posición jerarquica sobre los contendientes. Vistas estas reacciones, Sanz se reafirma en que “gestionar los conflictos interpersonales asusta mucho a las organizaciones, pero evitarlo y no afrontarlo como es debido tiene un coste a veces muy alto”.
Tal y como constata, “lo habitual” es que las compañías que sufren este tipo de disfunciones se pongan en contacto con su empresa de mediación “cuando la situación de conflicto ya se ha manifestado”: “El 18 % de las empresas en las que hemos intervenido tenían personas con baja motivada por este asunto”. Igualmente, hay casos en los que “un 35 % de los empleados acudían a trabajar medicados o en los que casi cinco de cada diez (un 47 %) mostraban síntomas físicos como falta de sueño, dolor de espalda, etc…”.
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
La irrupción del coronavirus y la extensión de nuevas fórmulas laborales como el teletrabajo, por ejemplo, han agravado el problema. El hecho de no compartir físicamente un mismo espacio aumenta de forma exponencial el riesgo “bien porque se ponen de manifiesto conflictos que ya existían o porque surjan nuevos problemas de comunicación”.
Por eso, opina que desarrollar habilidades de gestión de conflictos e implantar sistemas de gestión positiva de los mismos “favorece la salud relacional de los trabajadores, la cohesión de los equipos, la competitividad, productividad y sostenibilidad de la empresa en el tiempo”
Un conflicto interpersonal requiere del directivo o responsable gestionarlo de una manera positiva y desde una posición de «liderazgo imparcial».
Junto a esa fórmula, desde Mediación Navarra plantean, tras el análisis y diagnóstico del conflicto, el desarrollo de “procesos de restauración de relaciones”. Para materializarlo, consideran imprescindible que la persona directiva o responsable al mando gestione el conflicto de una manera positiva y desde una posición de “liderazgo imparcial”. “Hay que creer en las personas y confiar en su voluntad de llegar a un acuerdo porque quienes tienen un problema entre sí, son quienes disponen de la solución”, concluye.
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