El nuevo directivo: un líder con propósito

martes, 14 julio 2020

El nuevo directivo: un líder con propósito

Las empresas están cambiando. Cada vez son más las organizaciones cuyos máximos representantes se implican en causas sociales y tratan de alinearse con sus grupos de interés para responder a las expectativas de estos. Las jerarquías poco a poco se disipan en favor de liderazgos inspiradores, que vayan más allá de la mera obtención de beneficios económicos.

Cristina Catalán | Yosune Villanueva
Pamplona - 23 octubre, 2019

El nuevo directivo debe estar 'conectado' a sus grupos de interés. (Fotos: cedidas / archivo)

Algo está cambiando. Hoy, el líder de una compañía debe representar los principales valores de esta; debe de ser capaz de alinearse a sus grupos de interés; y tiene que saber comunicar el mensaje de la compañía, su propósito y qué representa la organización para la sociedad frente a los competidores.

“Vemos cada vez más líderes que se pronuncian en temas de responsabilidad y compromiso social. El rol del líder es cada vez menos un rol jerárquico del ordeno y mando y está más centrado en conseguir la identificación en torno al propósito de la empresa. Es un líder conectado con la expectativa y el juicio que se hace de la empresa en cuanto a los temas relevantes e importantes para la sociedad. Es un líder inspirador, que da vida al propósito de la empresa”, explica a NavarraCapital.es Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence Center for Reputation Leadership.

La empresa debe conectar tanto interna como externamente con aquellos grupos de interés de los que depende su futuro.

Alloza lo tiene claro: la empresa debe esforzarse por conectar tanto interna como externamente con aquellos grupos de interés de los que depende su sostenibilidad: empleados, clientes, reguladores, inversores, la sociedad en su conjunto… Por eso poco a poco el perfil de los directivos va transformándose y adquiriendo un cariz mucho más social y abierto.

Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence Center for Reputation Leadership.

Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence.

LAS ‘SOCIETY FIRST’

Hasta los años 90, el objetivo de las empresas era la producción masiva de productos y servicios con el fin de generar beneficios económicos para los accionistas. Las compañías profit first buscaban la diferenciación de sus productos, que estos no fueran copiables. Y, por lo tanto, la clave estaba en ser el primero en lanzarlos y de la forma más eficiente posible en términos económicos y de retorno a corto plazo.

“Eso significaba que nuestras organizaciones tenían que operar como ejércitos donde se trabajaba con jerarquías. Los líderes tenían un perfil autoritario, estaban obsesionados con la generación de valor a corto plazo y con la idea de crear valor para los accionistas, dejando en segundo plano al resto de grupos de interés”, comenta Alloza.

A partir de los años 90, las empresas profit and society cambiaron el modelo de liderazgo. Porque desde entonces, comenzó a cobrar importancia la idea de crear valor no solo para el accionista, sino también para los principales grupos de interés. Además, la licencia para operar dejó de ser algo puramente jurídico y se convirtió en social. “O eres bien percibido por la ciudadanía o esta te quita la operatividad como empresa. Esto supuso una revolución”, añade Alloza

Ángel Alloza: “La información financiera ya no es lo más importante. Hoy construimos la legitimidad y la diferenciación con recursos intangibles”. 

Ahora, las empresas de mayor envergadura se basan en el society first, en “conocer primero qué desea el mundo” de la organización para “comunicarlo a los accionistas” y, a partir de ahí, diseñar su estrategia. “Todavía hay pocos en esta fase. Pero los inversores están entendiendo esto muy bien. La información financiera ya no es lo más importante. Hoy construimos la legitimidad y la diferenciación de la empresa con recursos intangibles, con sus valores. La cultura, el propósito, la visión, la marca y la reputación han multiplicado su valor. Hoy los intangibles pesan un 52 % del valor de las empresas que cotizan en bolsa. Y en las mayores empresas del Standard & Poor’s 500, supone el 85 %”, remata Alloza.

Geni Capdet y Nora Reta, de Montaner & Asociados.

Geni Capdet, una de las directoras de Montaner & Asociados en Navarra, da algunos detalles más sobre los rasgos que deben caracterizar al nuevo directivo: “Tiene que ser una persona capaz de flexibilizar su manera de dirigir y su manera de tratar a su equipo, que identifique rapidísimamente el talento de cada persona para alinear capacidades con necesidades de la organización y hacerles crecer. Las empresas dan por hecho el aspecto técnico de los directivos, pero se valoran cada vez más las habilidades para relacionarse, la gestión de conflictos… Y debe dejarse hacer mejor por su equipo. Es decir, el crecimiento no es unidireccional, estamos creciendo juntos”. 

En este sentido, su socia y también directora de la organización, Nora Reta, remarca la importancia de la humildad como un valor esencial. “Luego, debe tener habilidades para ser un gran impulsor de personas y de cambios, que sepa levantar la mirada de su gente. El puesto directivo es un puesto de servicio, al revés de lo que puede parecer”.

Nora Reta: El puesto directivo es un puesto de servicio, al revés de lo que puede parecer”.

IMPLICACIÓN POR CONVICCIÓN

Desde su experiencia con las empresas navarras, Marino Barasoain, director gerente de Fundación Navarra para la Excelencia (FNE), comparte el análisis de Alloza, Capdet y Reta. Y aterriza sus ideas con algunos casos prácticos, que ha conocido de cerca. “La gran empresa da cada vez más importancia al perfil personal. Hemos tenido ejemplos de compañías que pedían candidatos que, además de saber varios idiomas, debían tener un máster. Pero no importaba cuál. No pedían en concreto formación empresarial ni de gestión, ya que luego eran formados por la propia entidad”En el resto de compañías, según Barasoain, priman los perfiles flexibles, capaces de adaptarse a situaciones cambiantes. “Al final es encontrar personas que puedan responder a los retos que vienen”.

“Se valora que estén comprometidos a nivel social y la transparencia. Hoy no basta con fabricar algo bueno, sino que debes tener credibilidad en aquello que haces y que sea bueno para la sociedad. Porque hoy, ¿quién vende mal? Por norma general, la calidad de un producto se da por sentada… Hay que aportar esa diferenciación con el compromiso. Los clientes están pidiendo implicación en temas sociales y los nuevos directivos tienen esa convicción”, desgrana.

Marino Barasoain: “Hoy no basta con fabricar algo bueno, debes tener credibilidad“.

EMPODERAMIENTO DEL CIUDADANO

Así mismo, hay que cuidar mucho la información que fluye en las redes sociales, desarrollar canales de comunicación bidireccional. “Antes, un empleado hablaba mal de la empresa y los comentarios se quedaban en el barrio. Hoy, con las redes sociales, la repercusión es brutal. Un tuit comunicado con mala intención puede hundir tu reputación. La capacidad de movilización es brutal. Lo más seguro es que hoy tu producto no sea ni mucho mejor ni mucho peor que el de tu competencia, pero debes tener buena reputación para que el consumidor vaya a comprarte a ti”, indica Alloza.

Marino Barásoain, director gerente de Fundación Navarra para la Excelencia FOTO: Víctor Rodrigo.

Marino Barasoain, director gerente de FNE.

Por eso, para él la reputación tiene un rol tan estratégico dentro de las organizaciones. Y el directivo, con su comportamiento e imagen, juega un papel clave en este ámbito, igual que el director de comunicación, que debe estar presente en el consejo de administración. Es más, el líder debe ser un referente para el resto de la organización.

La reputación es algo que te ganas, no nos pertenece. Es un sentimiento de confianza y respeto. Los ciudadanos están empoderados, con mayor capacidad de juicio. Ahora, se debe tener el visto bueno de la sociedad o puedes perder tu licencia para operar”, advierte Alloza.

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