Mapsa, la empresa de la Corporación Mondragón dedicada a la fabricación de llantas para automóviles, cuya planta se encuentra en Orkoien, se recupera poco a poco de los efectos negativos que la pandemia del Covid-19 ha tenido en su actividad. Por eso, su director gerente, Miguel Ugalde, explica a NavarraCapital.es cómo lo han conseguido sin dejar de ser una de las empresas más competitivas de Europa en su campo de producción.
-¿Cómo ha sido el regreso a la actividad para Mapsa?
-Tuvimos la producción totalmente paralizada durante tres semanas y volvimos a la actividad muy poco a poco porque nuestros clientes aún estuvieron más tiempo cerrados. También se reactivaron poco a poco, con lo que la demanda era escasa y nos teníamos que adaptar a esa circunstancia. Además, nosotros, como fundición, necesitamos un largo periodo de puesta en marcha, mientras en otras actividades el arranque puede ser casi lineal. Pero en el caso de Mapsa es mucho más complejo, requiere calentar instalaciones y tuvimos que programar equipos con carga parcial…
«El ERTE, en honor a la verdad y desde nuestro punto de vista, ha sido una medida muy acertada».
-Laboralmente, ¿cómo se ha resuelto la situación?
-Se avisó a todo el personal de cuál era la situación y pudimos acompasar las cargas de trabajo combinando vacaciones y la herramienta del ERTE, que nos vimos forzados a utilizar. El consejo rector decidió adelantar dos semanas de las vacaciones colectivas, ya que como cooperativa tenemos la posibilidad de hacerlo, y en cuanto al ERTE, en honor a la verdad y desde nuestro punto de vista, la medida fue muy acertada. Hubo facilidad administrativa, a pesar de la enorme sobrecarga de trabajo que suponía para sus gestores: el SEPE, el Gobierno de Navarra, etc… Realmente, las autoridades se han comportado de manera excelente. Y entiendo que los ERTE habrán sido claves para la supervivencia de muchas empresas en muchos sectores o, al menos, un paliativo importante para una situación que es muy onerosa para todos.
-Tras esa lenta puesta en marcha, ¿cuál es ahora el ritmo de producción?
-Antes del Covid-19 estábamos trabajando a un ritmo de 18 o 19 relevos a la semana. Eso significa trabajar de lunes a viernes mañana, tarde y noche; los sábados, por la mañana y la tarde; y los domingos, por la noche. La carga de trabajo era muy importante. Desde el 1 de julio hemos eliminado totalmente el ERTE y, a partir del 13, producimos de lunes a viernes por la mañana, tarde y noche, a 15 relevos, a un 80 % de nuestra capacidad de producción. Pero para una empresa que hace un uso intensivo del capital, trabajar el fin de semana es clave para su rentabilidad. Estamos trabajando los 400 socios y aumentaría mucho la contratación de eventuales, hasta 200, si recuperáramos las cotas productivas que teníamos hace cinco meses, que es lo que esperamos.
Desde el 13 de julio, Mapsa produce de lunes a viernes, a quince relevos.
-¿Esa producción responde a la demanda de los clientes o se destina, toda o en parte, a stock?
-Arrancamos produciendo contra stocks porque había muy pocos pedidos, pero que nos obligaban a poner en marcha la planta. Al ser una fundición, no podíamos trabajar a un ritmo tan bajo como el del inicio de producción de nuestros clientes. Estábamos muy por debajo de nuestra capacidad, pero muy por encima de lo que nos demandaban, por eso trabajamos contra stock. En este momento ya no es así, desde hace cuatro o cinco semanas ya solo producimos en línea para el suministro de la clientela.
«Los clientes no son capaces de transmitirnos programas fiables especialmente para después del verano. Las correcciones son constantes».
-¿Quiere eso decir que, en general, los fabricantes de automóviles también están produciendo a esos niveles del 80 %, que el sector se recupera de la crisis del coronavirus?
-Realmente no tenemos clara cuál es la respuesta. Es cierto que la demanda de clientes está en torno a ese 80 % de lo que teníamos previsto cuando aprobamos el plan de gestión para 2020. Pero también es verdad que los clientes no tienen visibilidad sobre lo que va a pasar en relación con el comportamiento final del mercado del automóvil, no están siendo capaces de transmitirnos programas fiables especialmente para después del verano y nos envían correcciones constantes sobre cuánto necesitan y cuándo. En parte se debe a la vinculación de distintos sectores. Por ejemplo, la industria del turismo se enfrenta a un problema enorme, que afecta a hoteles, restaurantes, líneas aéreas… También al mundo del automóvil porque uno de sus principales clientes son las compañías de alquiler de vehículos. Lógicamente, si el turismo cae, esas compañías compran menos coches. Y eso afecta de manera directa a la demanda de automóviles. De ahí que cuando los gobiernos piensan en ayudas sectoriales tienen que hacer unos análisis muy profundos porque los mercados están muy interconectados, cada vez más.
-El automóvil cuenta con un plan específico de revitalización. ¿Está bien enfocado? ¿Está funcionando?
-Cualquier tipo de ayuda es bienvenida, lo que hay que analizar es su coste frente a los beneficios. Se ha decidido primar al vehículo eléctrico y al híbrido porque hay una inquietud ambiental muy importante, pero hay que mirar qué se busca con estas ayudas. Si es la transición rápida hacia ese tipo de vehículos, el diseño es perfecto. Pero si lo que busco es potenciar la carga de trabajo de la industria del automóvil español, tengo que ser bastante más crítico en el sentido de que el grueso de las baterías que equipan estos coches se fabrican en China, con lo que implícitamente les estoy transfiriendo carga de trabajo. Y si miro los eléctricos e híbridos que más se venden se producen en Corea o Japón, no en España, de modo que les estoy transfiriendo carga de trabajo porque el grueso de nuestra producción es de vehículos del segmento B y furgonetas pequeñas con motores de combustión. Quizá podíamos haber potenciado un poco más la compra de estos vehículos y, así, estaríamos protegiendo el medio ambiente porque contaminan muy poco y, a la vez, protegeríamos a la industria local, Volkswagen Navarra incluida.
«El plan de apoyo al motor va a transferir carga de trabajo a China, Japón y Corea. Debía promover la compra de los coches que se producen aquí».
-¿Mapsa se puede beneficiar de este plan, directa o indirectamente?
-Sí porque el grueso de nuestra producción está dirigida a este tipo de vehículos. Un incremento de la demanda a las fábricas españolas implícitamente redundaría en un aumento de la demanda de nuestra producción. Somos proveedores de casi todas las marcas, pero el factor coste del transporte en la llanta juega un papel muy importante y, por eso, nuestros mercados naturales son los más próximos: Península Ibérica, Francia, Alemania en menos medida, aunque también exportamos a Eslovaquia, Rusia, Brasil…
-Al margen de los posibles efectos del plan ¿cuál es la estrategia de Mapsa para estos tiempos de incertidumbre?
-Mapsa tiene capacidad para aguantar este tipo de baches. Somos una cooperativa y no tenemos salarios fijos, sino que dependen de los resultados de la empresa. Ya hemos tomado algunas medidas preventivas en ese sentido para reducir el impacto de la situación que estamos viviendo. El corto plazo nos inquieta, claro, pero más el medio y largo plazo. Y no es por lo que vaya a pasar con el vehículo eléctrico porque seguirá llevando cuatro ruedas y lo importante es que pese menos. Estamos trabajando en el desarrollo de las del futuro con aleaciones cada vez más ligeras en nuestro centro tecnológico Edertec, que compartimos con otras fundiciones del Grupo Mondragón como Ederlan Tafalla. Por eso, la ‘amenaza’ del coche eléctrico es para nosotros una oportunidad, todavía hay mucho montaje de llanta de la pesada chapa de acero y el vehículo eléctrico impulsará la sustitución de los remanentes de este tipo de equipación. El mercado continuará creciendo para nosotros.
«No sé si se puede decir que Mapsa es la más competitiva de Europa, pero sí que estamos entre las dos o tres más competitivas».
-Su visión a largo plazo es positiva, por tanto.
-Sí. Los mercados se recuperarán, antes o después volverá la normalidad y no entrevemos un riesgo severo a largo plazo, salvo imponderables. La verdad es que somos muy optimistas, optimistas informados, no voluntaristas. Creemos que existe un futuro y acabamos de hacer una inversión muy fuerte en el área de acabados en pintura y acabados especiales, que nos ha permitido dar un salto importantísimo en materia de calidad y competitividad y un ahorro de coste sustancial. Ahora, este verano, estamos completando una inversión adicional para poder mecanizar la siguiente generación de llantas. Apostamos por el futuro.
El director gerente de Mapsa sostiene que la atención de las autoridades a la empresa ha sido excelente.
-¿Hasta qué punto ensombrece esa perspectiva la competencia que supone Marruecos y que usted ha denunciado?
-Desde el punto de vista competitivo, en Europa hemos crecido muchísimo, no sé si se puede decir que Mapsa es la más competitiva de Europa, pero sí que estamos entre las dos o tres más competitivas. Por ese lado, tampoco vemos amenazas. Donde sí la vemos es en todo aquello que no tiene que ver con la libre competencia, en todo lo que tiene que ver con las distorsiones del mercado. Y eso se llama Marruecos. Esa es la gran amenaza, para Mapsa y para toda la industria. Renault ha anunciado que duplica su capacidad de producción en Marruecos y ese mercado no se ha duplicado. Esas unidades adicionales irán en contra de la capacidad de producir instalada en Europa, y lo mismo se puede decir del mercado de componentes. El Gobierno de Marruecos está subvencionando fortísimamente las inversiones allí, la formación de personal, los transportes… en unas condiciones que dejan a toda la industria europea fuera del mercado, con unas subvenciones que no cumplen las reglas de la Organización Mundial del Comercio. Entendemos que los gobiernos deben hacer algo no para proteger la industria europea, sino para competir en igualdad de condiciones.
«Los gobiernos deben hacer algo no para proteger la industria europea frente a Marruecos, sino para competir en igualdad de condiciones».
-Mapsa, estratégicamente, ¿se plantea algún movimiento?
-Estamos muy activos en el mercado buscando alternativas de diversificación. Y aportamos, junto a otras empresas navarras, pequeños capitales a dos o tres fondos de capital semilla, cuyo objetivo es encontrar ideas innovadoras que puedan dar lugar a una startup. El fin es que, una vez demuestre que su concepto de producto, mercado, etc. son los adecuados, dotarle del capital necesario para su desarrollo industrial, para que tenga capacidad de gestión y comercial y, a partir de ahí, hacer una empresa potente que genere actividad económica y, sobre todo, puestos de trabajo.
-¿De qué sectores estaríamos hablando? ¿Cabe pensar que se mirará fuera del mundo de la automoción al hablar de diversificar?
-La electrificación tendrá mucho que ver, lógicamente, pero básicamente buscamos actividades innovadoras. No pretendemos entrar a mercados maduros y que a la vez tengan detrás un potencial industrial que genere una demanda de actividad local. Lógicamente es connatural a Mapsa que esa actividad esté relativamente próxima a nuestro emplazamiento local.
Ugalde apunta que los fabricantes deslocalizados están sufriendo más que aquellos con proveedores cercanos.
-¿De todo lo ocurrido como consecuencia del coronavirus se puede extraer alguna enseñanza?
-Quizá que estamos acostumbrados a hacer reflexiones estratégicas mirando al largo plazo, pero esta situación nos ha demostrado que siempre puede salir un imponderable, un imprevisto de talla XXL que puede dar al traste con todos esos planes. Y las empresas somos poco dadas a prever que pueda darse un accidente, por llamarlo de alguna forma. ¿Eso significa que tenemos que renunciar a la planificación a largo plazo? Por supuesto que no, es imprescindible, pero tal vez la tenemos que plantear de una forma más conservadora para tener capacidad de aguante ante los imprevistos. También hemos visto muy claramente que los fabricantes de automóviles que tenían a los proveedores cerca han pasado esta etapa bastante mejor que los que eligieron la deslocalización total. Por eso, convendría que las empresas en general profundizaran la relación con proveedores y clientes. Bueno, y a nivel financiero y respecto a la estructura económica, es necesario tener algún dinerillo ahorrado para emergencias.
«Estamos muy activos en el mercado buscando alternativas de diversificación».
-La Economía Social presume, con hechos, de que aguanta mejor las crisis. ¿También ha sido así en esta ocasión?
-En un escenario en el que todas las industrias han tenido que tomar medidas drásticas, que el conjunto de los trabajadores tenga una buena relación con el empresario o con el accionista, que se traduce en una confianza en que las dos partes juegan limpio y en que la información que comparten es históricamente veraz, facilita mucho la toma de decisiones. No siempre he trabajado en el mundo cooperativo y en las empresas del modelo convencional observé muchas veces, sobre todo en los accionistas, una clara tendencia a compartir los males pero no la bonanza. Como en una cooperativa toda la información es radicalmente transparente y somos a la vez trabajadores y accionistas, ese problema lo tenemos resuelto. Sí, otra de las enseñanzas es la necesidad de una transparencia a ultranza porque si el trabajador conoce en todo momento cuál es la situación de la empresa, cuando surja un problema de la magnitud del que hemos tenido ¡cómo no va a apoyar las medidas que reclame la supervivencia de su empresa! Si los antecedentes que tiene esa dirección es que siempre ha sido sincera, ¿por qué no le van a creer? Y cuando creen que la situación es realmente delicada y se pide el esfuerzo que sea, ¿cómo van a reaccionar en contra de esa petición si saben que es cierto, necesario y que se están protegiendo sus propios puestos de trabajo?
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